2004.03.23 星期二發報 第181期

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業界新訊

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台北雜誌公會定居"B1"囉!
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4/2「我們需要什麼樣的國際書展」座談會?
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統一宣布入主光泉集團、萊爾富便利超商
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專訪雅虎創辦人楊致遠 學會只有聚焦才能存活
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電子書產業-要成市場「明星」,得再等5年!
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出版社書店 經營自己的味道
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唉,出版人 - - 南方文章海
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你想買中央電視台嗎?
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「管教」媒體的新風潮
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2003年台灣廣告產業統計大調查
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『中華民國91年圖書出版產業調查研究報告』之摘要與評析
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2004創業趨勢調查
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台彎電通副總經理林森川,已於今年1月底正式離職。             廣告雜誌 2004.03
林森川曾任華懋廣告執行副總經理、總經理,也曾開過個人「阿川工作室」,近年則擔任台灣電通副總經理。另外,林森川也多次擔任時報廣告金像獎的評審團。

品牌行銷

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台灣人是天生的生意人
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買與不買?0.01 秒決定
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7-Eleven社會學—便利店中倒影的新台灣社會
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另一種專業,商業遊戲 通路零售大革命
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重新命名,企業再出發
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企業家要做大公民
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波特:企業公益的競爭優勢
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如何幫網路商品寫個好文案
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停止「網路行銷」(下)有刺激沒反應

政府公告

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公告「臺灣地區人民、法人、團體或其他機構,禁止擔任大陸地區黨務、軍事、行政或具政治性機關(構)、團體之職務或為其成員」之事項
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對於「臺灣地區人民、法人、團體或其他機構,應經許可擔任大陸地區法人、團體或其他機構之職務或為其成員」公告之說明函

徵才快訊

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錢雜誌【創造財富•享受生活】擴編徵才
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「動腦雜誌」徵才-發行企畫、採訪編輯、執行編輯、活動企畫
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「數位時代雙週」擴大經營-廣邀各界好手 共享成果

活 動 講 座

3/27
《就是這個IDEA!》非凡財經有影書座談會  New
時間: 週六 PM2:30~4:30

地點:

遠東國際大飯店•香格里拉宴會廳(北市敦化南路二段201號2樓)
主講人: 許士軍老師(元智大學遠東管理講座教授)
黎小萍小姐(Accenture台灣區總裁)
主持人: 蔡詩萍先生(聯合晚報總主筆)
費用: 免費參加,請預先報名
洽詢: 02-2662-0012

4/
「我們需要什麼樣的國際書展」座談會 Upcoming
時間: 週五 下午02:30∼04:30

地點:

國際藝術村 幽竹廳 (台北市北平東路7號)
洽詢: 02-2517-3688 FAX:02-2507-6735
議程:
02:00-02:30 入場
02:30-02:40 主持人 致詞(台北國際書展基金會 郝明義董事)
02:40-04:00 貴賓 致詞(香港中文大學出版社 陸國燊先生等貴賓)
04:00-04:30 現場Q&A

台北國際書展十六年來,在新聞局主導、台灣眾多出版業者積極參與下,不但超越了台灣曾經有過的各種書展的風格與規模,也使得今天有資格稱為亞洲最具規模的書展。然而,十六年後,書展本身、華文出版世界機會、台灣社會閱讀生活的種種變化,在在使得台北國際書展站到一個需要徹底檢討、重新出發的轉捩點上。
因此,以台北國際書展為核心、體現「國際交流」、「出版機能」及「閱讀生活」精神之共識下,今年一月台灣民間業者組成「台北書展基金會」,期待由常設機構的專業與經驗傳承,服務台灣全體出版業及讀者。
2004年4月2日(五)「我們需要什麼樣的國際書展」座談會,期待由產官學界代表們的多元角度的討論中,匯納各方意見,集思廣益,以建構未來台北國際書展之定位與發展方向。 誠摯邀請您的參與

台北書展基金會 敬邀

4/3
天下雜誌出版系列講座『閱讀有觀點,心靈更祥和』? New
時間: 週六 下午2點半--4點

地點:

台北市立婦幼醫院心智科主任 陳質采醫師
洽詢: 2507-8627 分機122 林小姐
課程大綱:在這個資訊充斥/物慾橫流的社會, 每個人都宣稱自己想給孩子最好的?我們給的,一定能讓孩子幸福嗎? 讓我們一起好好地思量!!

4/14.15
錢雜誌『富裕領袖』投資與保險研討會-魚與熊掌兼得的投資組合策略 New
時間: 週三、四 AM9:00~PM3:30

地點:

文化大學推廣教育部APA藝文中心
主講人: 林文英 現任中華民國人壽保險商業同業公會理事長,南山人壽常務董事、顧問
陳忠慶 現任群益投信執行董事,曾任怡富投信副總經理,工商時報主編
殷乃平 現任立法委員,政大金融系教授,社論主筆
梁憲政 真理大學企管系講師,曾任財訊月刊主編、財訊快報股市雷達站主筆
楊承清 友邦投信總經理,十五年財經實務經驗
曾慶瑞 瑞銀證券助理副總裁,外資券商及投資多年經驗
費用: $2000元(3月底前3人同行享9折優惠)
洽詢: 02-27170636分機113林小姐
面對推陳出新的保險與投資工具,您是否覺得無所適從?您總是無法決定最佳的投資組合嗎?
錢雜誌觀察到保險商品愈來愈多元,與投資理財的關係漸形密切,而社會大眾對於保險與投資之關係,卻仍有諸多混淆不清的概念。適逢2004猴年,台灣將面臨總統大選,又是第二季的開始,產經環境充滿變數。如何在保險與投資之間巧妙配置,讓每一分錢發揮最大的效益,是投資人當前最重要的課題。
站在320關鍵點上,錢雜誌特別企劃,舉辦為期兩天的投資與保險研討會,為投資人深入分析選後國內外經濟情勢及財金環境,並具體說明應如何進行資產配置與投資組合的策略,以達到最佳的避險效果與投資效益。

4/17-5/1
天下遠見新書系列演講--莊淇銘《就是要你學會創意》 Upcoming
時間 ■台北場
。時間:4/17(六)下午2:30~4:00
。地點:金石堂信義店(台北市信義路2段196號5樓)
■台中場
。時間:4/24(六)下午2:30~4:00
。地點:誠品中友店(台中市三民路三段161號11樓)
■高雄場
。時間:5/1(六)下午2:30~4:00
。地點:高雄空中大學玫瑰廳(高雄市小港區大業北路436號1樓)
洽詢報名 02-2662-0012
莊淇銘首度公開「新釣竿理論」讓你創意滿載而歸!
5年學會5種語言 一口氣減下14公斤 5年還清2000萬元

今日履歷表,「電腦」、「英文」是必備條件
未來,「創意」將成為另一項。

創意可以學習,創意更是商機
莊淇銘教你學會創意、開發創意
駕馭創意、轉化創意成為無限商機!

4/19
『遠見人物論壇』系列--南僑兩岸產業整合的經驗 New
時間: 週一 AM11:30~13:40
地點: 遠東國際大飯店2樓香格里拉廳(台北市敦化南路2段201號)
主講人: 南僑集團董事長 陳飛龍先生
主持人: 遠見雜誌創辦人 高希均教授
費用: ■2,200元,一年12期遠見雜誌+參加「遠見人物論壇」+五星級午餐
■1,500元,參加單場「遠見人物論壇」+五星級午餐
■1,200元,遠見訂戶、天下遠見讀書俱樂部優惠價
洽詢: (02)2662-0012
五十年的企業, 每個時代都有不同的代名詞
從南僑水晶肥皂 締造百億江山的基石
到寶萊納餐廳 成為台商成功的典範


被業界稱為「行銷大師」的陳飛龍
如何建構多角化經營的永續優勢?
如何建立全球化布局的企業版圖?
面對內外夾擊,他如何撼動市場,成功獲利?

 
「動腦雜誌」徵才-發行企畫、採訪編輯、執行編輯、活動企畫

站在十字路口﹐你看的會比別人多。
商品需要定位﹐人也一樣。
把自己年輕的生命﹐放在一個充滿挑戰與機會的位子上﹐你會看得更多、學得更多、表現得更好。動腦是廣告、行銷專業刊物﹐在這裡﹐每個月你可以看到成百上千的創意資訊來來去去﹔
還有商品的生死、企業的興衰、媒體的演變、人物的春秋。
對這樣一個多變、充滿驚奇的工作﹐我們想邀你一起來參與為台灣廣告傳播業寫歷史。

●發行企劃﹕一年以上工作經驗﹐深入了解市場﹐具企劃、執行實務經驗﹐積極、熱情﹐文書處理及網頁設計熟練。

●採訪編輯﹕對新聞的熱忱、追根究底的精神、流暢的文筆及一顆熱愛媒體工作火熱的心﹐二年以上工作經驗。

●執行編輯﹕把從事編輯工作當做終身的職志﹐文筆流暢﹐有企劃能力及強而有力的執行能力﹐兩年以上工作經驗。

●活動企劃﹕一年以上工作經驗﹐有組織活動、企劃執行能力﹐積極、熱情、文書處理及網頁設計熟練﹐具社團參與經驗者佳。

有興趣的朋友﹐歡迎你「有備」而來﹗
請把履歷自傳及作品寄來﹐我們想深入了解你的實力。
收件人: 動腦雜誌總編輯 王彩雲
E-mail﹕helen @ brain.com.tw
地 址﹕105台北市松山區南京東路4段47號9F
Tel:+886-(0)2-2713-2644 Fax:+886-(0)2-2713-7318

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「數位時代雙週」擴大經營-廣邀各界好手 共享成果

□文稿主編/文稿編輯 自認對財經事物了解得非常道地,而且在寫作上有功力,又好相處,卻因個性而不喜歡拋頭露面,那-這工作就是你的啦。
這工作就是和我們各個採編一齊工作,把他們的稿子修改得更有魅力,而且能下出可口的標題。
文稿主編條件:工作經驗10年以上,擔任主管職務兩年以上者

□資深採訪編輯: 如果你有3年以上科技產業或金融產業的採訪經歷,具有深度報導經驗,而且對採訪和寫作的工作有要命的passion,英文聽、說、讀、寫能力佳。

□美術編輯: 熟悉Quark Photosharp illustrator 3大軟體操作,而且對雜誌的圖文整合有一輩子夢想的人,這個位置的美術編輯,還必須對財經事務有高度興趣,這裡是財經雜誌中最能讓你成長的地方。

□資深行銷企劃/資深專案企劃: 商學/傳播相關系所畢業,三年以上企劃相關經驗(有活動經驗尤佳)個性靈活開朗,積極主動,善於溝通協調,對於推廣學習有高度熱誠,能獨立作業。

□ 行銷經理:有3-5年以上行銷企劃或產品經理經驗,對出版業有高度興趣與推廣熱忱,積極,有企圖心,靈活有創意,善溝通與協調整合

適者約談面試,不合者不另行通知

應徵者的履歷請寄至台北市敦化南路二段32號3F「數位時代 洪小姐收」或e-mail到hr@bnext.com.tw

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錢雜誌【創造財富•享受生活】擴編徵才

錢雜誌
105台北市南京東路三段303巷3弄8號2樓

1. 理財組資深編輯
如果你具大學以上學歷,有採訪編輯相關工作三年以上經驗,熟悉銀行及保險,或創業及房地產領域,善專案管理並具抗壓性,歡迎加入我們的行列!

2. 理財組採訪編輯

如果你具大學以上學歷,有採訪編輯相關工作一年以上經驗,熟悉銀行及保險,或創業及房地產領域,文字產能高並具抗壓性,歡迎加入我們的行列!
以上職缺有興趣者請直接寄履歷到bill@moneymg.com.tw

3. 資深行銷企劃
商學/傳播相關系所畢業,三年以上行銷企劃相關經驗(有活動經驗尤佳)有強烈責任感及企圖心,能獨立作業
個性靈活開朗,積極主動,善於溝通協調,對於【創造財富•享受生活】有高度熱誠及認同,高抗壓、熱愛工作者。

4. 發行主管
商學/傳播相關系所畢業,三年以上發行企劃相關經驗(有雜誌發行經驗尤佳)有強烈責任感及企圖心,能帶領團隊作業
個性積極主動,善於溝通協調,對於【創造財富•享受生活】有高度熱誠及認同,高抗壓、熱愛工作者。
以上職缺有興趣者請直接寄履歷到sunny@moneymg.com.tw

5.廣告AE
科系不拘,大學以上,一年以上相關工作經驗,對財經媒體有興趣,有強烈責任感及企圖心,能獨立作業,高抗壓、熱愛工作者
以上職缺有興趣者請直接寄履歷到lindachu@moneymg.com.tw

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電子書產業-要成市場「明星」,得再等5年! 
2004年3月 e天下雜誌
撰文-彭漣漪

台灣現有600億的紙本書市場,何時才搭上「電子書」列車﹖
松下、新力瞄準日本「電車閱讀族」進攻,能否為這個新興產業帶來第一道喜訊﹖

政府畫的大餅很多,有關「電子書」這一塊,卻真的令廠商不知從何吃起。

行政院推動「挑戰2008」發展計劃中,數位學習的部份將投資台幣40億,發展電子書包,預計可帶動500多億產值。電子書包發展促進會會長楊重和估計,這包括電子書包硬體364億、無線網路產業90億、固網業者36億、出版社教材內容72億等。

但這500多億,連影子都沒看到。目前,只有零星幾個小學當做實驗,讓學生拿著平板電腦,在戶外、教室內下載教材學習。

電子書、電子雜誌、電子報紙......,也和電子書包一樣,還興高采烈不起來。

根據城邦集團估計,單單書的市場,每年約有500∼600億,轉成電子化,商機可觀。但是,「這塊餅,是看的到、吃不到,」大眾電腦可攜電腦事業群助理副總經理方永城認為。

原因很類似:內容還未轉成多媒體、載具價格昂貴。方永城指出,目前市場上電子書專用載具的價格約台幣5,000元∼1萬,但不像手機一樣有迫切性需求,銷售數量非常有限。而沒有適合市場的數位內容,各種應用服務也無法推廣。

硬體方面,台灣廠商截至目前為止,最清楚的好消息,是日本松下(Panasonic)今年初下給大眾的訂單:10萬本電子書硬體。這種電子書大小就如同一般書,雙螢幕、可以像書一樣打開,使用兩個A3的電池,可以看半年。

松下瞄準日本電車族進攻
這個市場有潛力,和日本的「電車閱讀文化」息息相關:包括新力(Sony)、松下等大廠,瞄準日本的電車族,企圖讓電子書取代文庫本,搶佔約100萬、每天搭電車通勤的上班族市場。松下準備砸下70億日圓(合台幣約21.2億),並談下日本10多家出版社的電子書版權。

初期以日本廣大的漫畫讀者族群為首要目標。方永城拿出大眾代工製造的這款電子書,叫出了幾本漫畫,展示它的功能:「電腦用的液晶顯示器很耗電,但這種記憶型顯示器是靜態的,很省電,用淺藍色的螢幕看漫畫也很舒服。」它可以存10本漫畫書,內容更新也很容易。

松下要在超商、網路上建立電子書下載系統,2004年2月正式賣,售價約3萬日圓(合台幣約9,123元)。

至於文化傳信集團副主席朱邦復宣傳很久的電子書硬體「文昌一號」呢?

「關鍵技術還沒做成熟,」一位大型硬體製造商的主管透露,台灣已有多家廠商幫朱邦復代工生產,包括歌林、鴻海轉投資的芯強,但量都不大,離原本喊出的「數百萬台」遠得很。

軟體方面,更沒有一家賺到消費者的錢。目前在閱讀軟體領域,影像處理軟體大廠美商奧多比(Adobe )的PDF是「武林盟主」。這種格式能整合圖文資料,並配備數位版權管理技術。

「PDF要成為跨媒體的終極格式(final format),從印刷、傳輸、檢索到儲存,一個格式通用到底,不必要一直轉換,」上奇科技總經理杜紫宸指出,目前電腦上的PDF閱讀軟體普及率已達8成,但完全是免費下載。上奇是奧多比在台灣的總代理。

奧多比中國大陸、台灣區總經理皮卓丁指出:「我們的閱讀軟體不會收錢,這樣才能普及,以成為共同平台。」

比爾蓋茲也想分一塊餅
微軟曾經推出相關閱讀軟體MS Reader,但是市場反應平平。不過,微軟董事長比爾•蓋茲(Bill Gates)不可能放棄這塊餅。

「等到無線傳輸技術、硬體電力續航力完備,這塊新市場才可望會逐漸成熟,」台灣微軟執行副總經理申元慶認為,目前已有的閱讀軟體都不完美,武林盟主還沒產生,微軟仍有機會。

最早見到商機的,會是內容數位化的部份。2002年,由兩岸三地合作完成的「文淵閣四庫全書」光碟電子版,專業版訂價超過台幣160萬。過去商務印書館替故宮印的「文淵閣四庫全書」,共 有1,501冊,售價相近,但陳列起來要佔掉一個大房間。

「電子出版要成明星產業,至少還要5年,」大眾方永城評估評。這塊餅,目前還只進行到「種麥的階段」。

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出版社書店 經營自己的味道
2004/03/14 聯合報
陳姿羽/報導

誠品書店上周末十五周年慶時,許下兩年後在台北市信義計畫區設立兩千坪大型店的宏願。在連鎖書店「做大」潮流中,一些出版社則走「小而美」書店路線,服務自家讀者。包括剛滿五十歲的皇冠開了「皇冠書坊」,這周滿二十六歲的九歌將「九歌文學書屋」重新裝潢後,今(十四)日開始試賣。城邦集團的「城邦書店」、天下「人文空間」等,則經營自己的味道。

皇冠書坊

皇冠書坊位於皇冠藝文中心一樓,至三二○前,有開幕優惠活動,所有書籍七折,另有超值套書,包括「倪匡科幻小說•衛斯理系列」精選特價九九九元,《歡樂三國志》全套特價四一九九元,另送哈利波特筆記書兩本;《張愛玲典藏全集》特價四六九九元,再送張愛玲新作《同學少年都不賤》。單次滿一千元可申辦皇冠書坊貴賓卡一張,日後購書享八折優惠。這些活動讓一月底國際書展時沒見到皇冠而失望的讀者,有趁便宜下手的機會。皇冠書坊展售皇冠旗下書和雜誌外,也限量進口香港皇冠的出版品。

九歌文學書屋

民國八十一年開張,台北長安東路店近日重新裝潢、開幕的九歌文學書屋,位於台北中興百貨附近商業區。九歌發行人蔡文甫說,以前覺得書店的書越多越好,但現在消費者的觀念改變,要寬敞的空間。因此這次要營造一個舒適的環境,書櫃擺矮,咖啡座取消,因為店外即有。他說,出版社開書店是傻人做傻事,因為以成本計算,划不來。但基於服務讀者,要把九歌、健行和天培出版的書放齊。以前還有「五小」專櫃,專放九歌、大地、爾雅、洪範和純文學出版的書,如今「五小」少了大地和純文學,九歌文學書屋仍舊找相關的文學外版書,服務文學讀者。九歌自己有發行系統,因此旗下書為七五折,外版書八折。另外提供訂書服務。

爾雅午後書房

為「五小」之一的爾雅,在台北市廈門街也擁有自己的書房。但平時並不開放,目前僅在活動時開放,包括每月月初周二下午「午後書房」的爾雅作家群演講,以及每個月月底周二晚上七到九時三十分由陳怡安主講的付費「人性價值系列」時段開放。開放時段銷售當次活動相關書,以及爾雅書籍。

遠流讀家書房

去年十月開張的遠流讀家書房雖位於六樓,至今尚未正式對外宣告,仍有舊雨新知前來尋覓早期的書。包含演講空間,坪數不過五十坪。陳列遠流、實學社和科學人叢書,功能主要為展示,沒有銷售壓力,僅在周一到周五上班時間開放。折扣為一本是八五折,三本以上七八折,其他活動比照遠流博識網。由於遠流有繪本及童書,平時有不少帶子女到附近國語日報上才藝班的家長會帶小孩來看書,疏散往日擠在國語日報門市看書的親子人潮。

台灣商務印書館

年紀最長、剛滿五十六歲的台灣商務印書館,依舊屹立在重慶南路上。最早開發圖書禮券,當時找了李豔秋當電視廣告代言人。目前則用「圖書禮卡」,憑卡享九折。一年舉辦兩次風漬書特賣,分別在二月和九月。由於出版品走深度路線,消費群以三十歲以上為主力。由於自家書和代理的書籍就有上萬本,外版書不到五十本。前年增設二樓,也帶動業績的成長。

城邦書店

城邦目前資歷最「老」的台北店是在前年一月所開,位於中正紀念堂大孝門對面,生意最好。由於體認到閱讀和咖啡密不可分,是未來趨勢,因此找了怡客咖啡店合作,開設於旁。最大的分店位於台南嘉年華購物中心內,有兩百六十坪,城邦書店業務經理黃芳蕙說,這已經是面積的極限了,因為城邦旗下目前有三十五家出版社,現階段出書量不適合大型書店的吞吐量。書店主要是加深服務,使好書和讀者見面,不至於因為不暢銷,就永遠在連鎖書店消失。除了書展,折扣比照城邦書蟲俱樂部。目前有台北三店、台南二店、台中和高雄各一店,各店針對區域特性,調整商品,在自家書外,小規模增加性質相近的外版書,補強特色。未來走生活形態路線,不和連鎖書店競爭。

天下人文空間

八十九年開幕的天下人文空間,天下遠見出版除了展示書,也是新書發表會、新書導讀會和演講空間。位於商業區,因提供餐飲,吸引不少附近銀行業上班族前來。九成為天下遠見自家書,一成為同類的外版書,以財經為主。假日則是親子前來看書,大人主攻財經書,兒童則看小天下童書,各取所需。近期最暢銷的為《丁渝洲回憶錄》。

此外,聯經、書林、三民門市、五南文化廣場、做教科書起家的東華書局和中南部復文書局,早均設有旗下書店,但是綜合書店形態。書店的生意,就如九歌蔡文甫所說,「一年比一年差」,在大型連鎖書店夾殺下,若沒有特色,恐難吸引讀者。小而美、小而精,再結合網路書店,成了出版社經營書店的基本條件。


出版社自營書店小檔案
皇冠書坊:台北市敦化北路一二○巷五十號
九歌文學書屋:台北市長安東路二段一七三號
爾雅午後書房:台北市廈門街一一三巷三十五號二樓
遠流讀家書房:台北市南昌街二段八十一號六樓
台灣商務印書館:台北市重慶南路一段三十七號
城邦書店台北店:台北市愛國東路一○○號
天下人文空間:台北市松江路九十三巷二號

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「管教」媒體的新風潮
天下雜誌294期 2004/3/1
文/宋 東

從台灣、美國到日本,向媒體不雅內容宣戰的人愈來愈多。當娛樂性過了頭,企業媒體真的有利可圖嗎?

最近,有愈來愈多人公開叫陣,指名道姓「管教」媒體。在台灣,最活躍的是由台灣廣告主協會及勵馨、兒福聯盟基金會等二十多個公益團體聯合組成的「閱聽人監督媒體聯盟」,幾個月來連續點名當紅電視主持人的節目內容「不當」。

政大新聞系畢業的娛樂新聞主播陶晶瑩,與系出同門的新聞主播張雅琴都上了黑名單。

去年十一月,東風衛視「陶子娛樂秀」,因內容詳細描繪床第間的種種,閱聽人監督媒體聯盟指為「不良節目」,要求改善否則將以抽廣告處理。

二月初,閱盟再度出擊,指名年代晚報的主持人張雅琴採訪媒體新寵「如花」是否為處女的問題,刻意挑逗受訪者,污辱女性。

事實上,全球閱聽人對媒體都開始做類似的要求。

在美國,是流行歌手珍娜傑克遜惹的禍。

她在美國超級盃足球賽九千萬觀眾面前,裸露右胸的事件,讓美國國會在二月中開公聽會,要求聯邦通訊委員會(FCC)提高對媒體播出「不雅」內容的罰款與罰則,甚至祭出吊銷執照的重典。

• 美國不再有新聞自由?

以往,一向強調「言論自由」的美國,對「管教」媒體很小心。最近卻有愈來愈多以父母、老師為主的民間團體,強烈表達對媒體不雅內容的不滿。光是珍娜傑克遜露胸,聯邦通訊委員會就收到二十萬封人民的投訴。

聯邦通訊委員會主席包威爾,也在公聽會上承諾未來要用重懲。「這次裸胸事件,是黃金時段電視節目有史以來最糟的一個里程碑,」包威爾批評最近愈來愈多的「不良」電視節目,「這需要整個廣電媒體產業一起努力,大眾已經受不了而怒吼了。」

「聯邦傳播委員會以往根本忽視『不雅』這件事,」一位傳播教授對《連線》雜誌記者吐槽,「事實上,不光是宗教熱信者對這事熱衷,普通美國民眾也覺得今天的電視內容愈來愈不堪。」

布希政府已經同意將針對媒體的每集罰款從二萬七千五百美元,提高十倍到每集二十七萬五千美元(約一千萬台幣)。民主黨參議員霍林斯更建議吊銷累犯廣電公司的執照。

另個管教媒體的新里程碑,出現在日本。

一月中,東京地方法院判了前年出版的色情漫畫《密室》發行人猥褻罪。這是日本法院第一次針對漫畫內容做出判決,也是二十年來第一次做出「猥褻罪」的判決。

日本與國際媒體都大吃一驚。《經濟學人》報導說,儘管許多著名日本學者專家紛紛上法庭,為言論自由辯護,但這位住在全世界最多成人漫畫、電玩、電影之都的法官,卻堅持判這本漫畫的發行人與總編輯每人五十萬日圓罰款(十五萬台幣),一年監禁,緩刑三年。

日本上一次用到猥褻法,是針對一九五七年《查泰萊夫人的情人》在日本出版。半個世紀後重新出現類似的判決,除了保守主義之外,更可見人民對媒體不當的內容,有強烈的意見。其他如印度、泰國、韓國的民間團體或政府,也都開始採取比以往嚴格的標準管教媒體。

為什麼媒體會出現愈來愈多讓挑戰家長、老師等團體容忍程度的內容?

美國聯邦傳播委員會裡,爭取加重罰則改革最積極的民主黨傳播委員柯柏斯,認為媒體集團合併所帶來的收視業績壓力,是迫使各電視、廣播頻道頻頻闖關的原因。

二月初同時被閱盟指名批評的東森新聞主播林青蓉,除了道歉,並指出自己在訪問許純美、柯賜海的新聞節目中,「為了收視的壓力」,主播必須提出「爆炸性」的問題。

紐約哥倫比亞大學新聞研究所的《哥倫比亞新聞評論》副總編輯庫柏,在今年最新一期的雜誌中,舉CNN去年底在波士頓做的民主黨總統候選人辯論會為例,當時為了不要顯得太嚴肅、有「娛樂效果」,製作人安排一位大學生提問者問一個「輕鬆一點」的問題,「你喜歡麥金塔還是普通PC?」結果這名學生事後開記者會承認自己很後悔「浪費了一個提問的好機會」。

「提高新聞的娛樂性的確很危險,因為很難保證自己的操弄不會傷害到新聞的真實性。而且,一旦這些操弄手段公諸社會大眾,也會損及大眾對媒體的信任,」庫柏用高標準要求美國新聞同業。

疾疾準備一連串總統大選辯論會的台灣媒體,也應面對是否有「不當」、「不雅」的苦思。

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你想買中央電視台嗎?
新新聞評論報 2004.03.15

去年年底,中國修訂了幾部有關外資進入中國電影、電視市場的規定。這個改變,主要是在節目製作上,以及電影院的經營上,放寬外資參與的限制。在放寬外資進入的同時,中國一些國有傳媒也將進行整頓改組,其中,中央電視台是最受矚目的一個。

自從加入WTO之後,中國媒體市場的對外開放一直受到關注。中國官方一方面在新聞方面仍堅持控制,但是在娛樂傳播方面,中國已逐漸開放。中國廣電總局去年底修訂的法規中包括:

〈中外合作攝製電影片管理規定〉,簡化了審查手續,改發一次性的許可證,允許境內民營公司與外商合作拍片;〈電影制片、發行、放映經營資格准入暫行規定〉,一方面鼓勵境內國有、非國有單位與現有國有電影制片單位合資、合作成立電影製片公司,另一方面允許外資參股與境內現有國有電影製片單位合資、合作成立電影制片公司;〈外商投資改造影院暫行規定〉,則允許外商在北京、上海、廣州、成都、西安、南京、武漢等城市投資電影院,外商投資上限從為四十九%提高到七十五%。

這些改變透露出,中國國有的娛樂傳播產業,將步上其他國有工商業、金融業的後塵,先進行重整、分割,再逐漸向外資開放。例如,去年營收超過八十億人民幣的中央電視台,就可能很快地把部分事業獨立出來,最後到海外上市。

據英國《金融時報》報導,中央電視台的一些製作部門可能獨立出來,吸引民間及海外資金投入,其中可能最早進行這種改變的部門是體育頻道。他們計畫把體育頻道的製作部門獨立成為自負盈虧的公司。

對於獨立出來的新公司,中央電視台在前三年會給予財務支援,而外國資本也可以取得部分股權。最終,中國政府希望這些傳播公司可以在海外上市。

由於中國廣告市場與媒體市場的發展性被看好,這些公司未來很可能受到海外投資人的青睞。中國計畫在二○一五年全面採用數位電視,屆時有線付費頻道也將大增,相對地需要許多節目內容,因此節目製作公司也必然會大幅增加。

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2003年台灣廣告產業統計大調查
廣告雜誌電子報2004.03.10
文/詹宜軒
走過風雨飄搖的2003年
SARS衝擊 產業表現不如預期

回顧2003年,各產業在廣告量上的表現,皆較2002年黯淡許多。值得注意的是,雖然《蘋果日報》在4月份時的加入,些許衝擊了消費市場的活絡,但緊接而來SARS疫情的恐慌,卻大幅降低消費者購物的意願、衝動,使得龍頭產業表現不如預期。

房地產廣告量奪冠 汽車居次

2002年,房地產廣告量位居第二,僅次於汽車業的表現。2003年則由於訴求「上流豪宅」及「單身小坪數套房」房市的被炒熱,以20.20﹪的成長率,拿下廣告量冠軍寶座。

根據市場研究人士編製的「房市風向球指標」顯示,2003年房市交易情況,曾數度達到景氣趨熱的黃紅燈,在年底時則微幅降溫到代表穩健成長的綠燈,而廣告量最大的報紙媒體,單項金額就已超越汽車業總廣告量。尤其以《蘋果日報》特意推出的房市專刊,經常以大篇幅、色彩鮮明的方式,報導亦或是刊登房市資訊,亦是使得其他大報,開始重視房市的誘因。

從交易面著眼,專家表示,房地產市場雖廣告量大增,但卻有「推案熱、成交冷」的兩極化現象,例如沸沸揚揚的豪宅市場,雖成功引起許多購屋一族的注意,多半卻只能望之興嘆。專家也認為,房市有暫時降溫的必要,這將有助於未來供需的平衡,使房市穩定持續的發展。

過去幾年廣告總量上的表現,一向穩居寶座的汽車業,今年首度落後建築業,但該產業2003年的成長率,卻略勝建築業4個百分點,尤以有線電視、報紙兩媒體的表現最佳。

雖然汽車業在2003年於報紙媒體的廣告量,尚不足建築業近新台幣30億元,但卻包辦了報紙媒體前3大廣告主的位置,以和泰汽車、裕隆汽車、中華三菱汽車為首,福特汽車則以些微差距大都會建設,成為報紙媒體的第四大廣告主。在廣告量總體排名上,上述四家汽車公司,亦出現大搬風,裕隆汽車以NISSAN SENTRA、X-TRAIL、CEFIRO及品牌形象廣告,取代華菱汽車2002年第5大廣告主的位置。

廣告之於汽車業者,不但可以創造賣場第一線銷售員的話題,經由其加強店頭行銷,另一方面則有助於客戶的溝通與互動,並維繫老客戶,延續品牌忠誠度。

人手數卡 信用卡熱過頭?

打開現代人的皮夾,擁有3張以上的信用卡,是普遍的現象。根據潤利公司的資料顯示,各金融機構光是信用卡部分的廣告量,就列名前5大產業,與2002年相較之下,有32.59%的成長。

信用卡的廣告量大增,顯示台灣人對於信用卡的需求亦在同時成長,2003年更看準台灣人民消費能力的回春,數家銀行業者同時推出「無限頂級白金卡」,攻占金字塔頂端的消費族群。

尤以萬泰銀行George&Mary現金卡的廣告,在有線電視媒體強力放送下,除了廣告歌人人皆能琅琅上口,而刻意營造出「聰明理財」的輕鬆活力氛圍,在突破以往借錢不求人的單一素求格局之後,成為2003年申辦率最高的現金卡。

唱片業景氣 廣告量可見一斑

在盜版衝擊之下,唱片業不但早已喊出救命宣言,從2003年廣告量的表現,更可見唱片業者,不再斥資於亂石打鳥的廣告預算,而採用更精簡、準確的方式,去接觸目標族群,例如公關活動、簽唱會、特殊專案等,廣告量相對呈現14.67﹪的負成長。

不同於其他產業,因為消費者對於唱片的需求僅在於「聽覺」的享受,唱片業堪稱廣播媒體廣告收入的大宗,但連續幾年的廣告量負成長現象,卻也使得唱片業在廣播中的地位,逐漸被其他產業取得,例如2003年拿下廣播媒體廣告量第一位的統一企業。

我們不禁興嘆,由於盜版商的知法犯法,及消費者的貪小便宜心態,使得這樣一個文化娛樂產業,年年遇見捉襟見肘的窘狀,「創作好音樂」似乎益發困難重重。

《廣告雜誌》於142期回顧2002年的各大產業廣告量表現,預測經濟景氣將逐漸復甦,卻在4月份遭遇SARS侵襲,消費市場一片慘澹。所幸在SARS過後的數個月,台灣人重新站起,重現景氣活絡。樂見2004年,好還會更好!

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統一宣布入主光泉集團、萊爾富便利超商
商業周刊電子報 2004.03.19
文/楊蕙菁
三月一日,統一宣布入主光泉,引起乳品和通路業大地震。其實,業界早就知道汪圳泉要賣股權,只是為什麼最後出線的是統一?

三月一日,統一企業宣布入主光泉集團,以十億五千萬元的代價買下光泉牧場、光泉食品和萊爾富便利超商各三分之一的股權,這樁聯姻預料將改寫國內乳品和通路版圖,消息一發布即震撼同業。

光泉集團近年爆發嚴重的內部經營權之爭,光泉牧場前總經理汪圳泉與姪子、也是現任光泉牧場總經理、萊爾富便利商店董事長汪林祥兩代經營理念不合,去年六月,汪圳泉甚至還以萊爾富負債過高為理由,向法院申請萊爾富破產,並且假扣押萊爾富的資產。

光泉叔姪紛爭由來已久,汪圳泉想出脫手中的持股,業界也早有所聞。台灣的乳品市場,光泉穩居龍頭寶座,連統一都難望其項背,聽到汪圳泉要賣股票,幾乎所有的外商和本土食品大廠,都曾接觸汪圳泉表達過興趣,而最後為什麼由統一出線?卻讓外界許多人想不通。

事實上,要不是因為去年萊爾富的破產官司,今天入主光泉的應該會是外商,而不是統一。

• 原本,堅持外商
 最終合約,只差臨門一腳

早在兩年半前,汪圳泉就計畫出脫手上持股,不過他當時只考慮賣給外商,因為汪圳泉堅信,唯有外資的輔佐才能讓本土家族色彩濃厚的光泉延續品牌、並走向國際化。

汪圳泉的想法馬上獲得不少外商公司的回應。根據汪圳泉身邊的人表示,汪圳泉選中其中一家,雙方也進行到了簽訂備忘錄的階段。

然而,這家外商希望對合約內容規範到很細部,其中包括希望汪圳泉詳述如何取得另外三分之二的光泉股票,以及光泉如何砍掉眾多枝枝節節的非本業投資;但是迪化街出身的汪圳泉卻一再強調,他不會答應沒把握做到的事,雙方在這方面達不到共識,所以最終的合約就一直沒簽成。

合約雖然就差最後的臨門一腳,但是汪圳泉和外商之間還是一直維持良好的互動,直到去年六月,汪圳泉不滿汪林祥又要從光泉牧場拿十五億到萊爾富去,一氣之下向法院申請萊爾富破產,這一告,賠進了光泉的形象,也讓外商打退堂鼓,努力許久的合約宣告破局。

汪家第二代、第三代為了經營權鬧上法院不是紛爭的結束,而是雙方關係越來越惡化的開始。去年八月底,原本已經退出萊爾富經營董事會的汪圳泉,又被董事會拔除他在光泉牧場總經理與光泉食品董事長、總經理的職位,汪圳泉從此心灰意冷,派人問統一是否還有意願買他手中的光泉股份。

親近汪圳泉的人士透露,汪圳泉找統一之前,其實也有派人問汪林祥要不要買他手中的三分之一持股,不過汪林祥認為自己和汪賜發等人已經掌握了三分之二的股權,沒有必要再買汪圳泉的三分之一;另一方面,據了解,當時汪林祥也實在沒有錢再去吃下這些股權了。對於這些說法,汪林祥透過萊爾富行銷協理趙坤仁表示,事情已經過去,他不願意再發言,引起不必要的紛爭。

至於眾多有意願買汪圳泉股票的本土廠商裡,包括味全、味丹、金車、泰山和全家便利商店等,汪圳泉最後為何挑上統一?熟悉雙方交易過程的會計師提到,汪圳泉當初開出三個賣持股的條件:現金交易、讓光泉能夠繼續經營、且速度要快,統一有最多籌碼能做到,「尤其是第二個條件,沒有做過牛奶的飲料商其實很難跨足這個需要不同配套系統的領域。」

• 三強,不再鼎立
 統一入主,直接威脅味全

汪圳泉選上統一,最扼腕的就是味全了,因為統一與光泉結盟等於直接威脅到味全的乳品和飲料市場,過去三強鼎立的乳品市場,隨著兩強合作,乳品占比將在市場上超過五○%。味全也曾積極爭取與光泉結盟,即使現在汪圳泉和統一都已經簽約、開過記者會了,市場傳言味全仍然不死心,積極打探還有沒有翻身的機會。

對於乳品是否涉及獨占和壟斷,統一執行副總經理羅智先則表示,統一著眼的是亞洲市場,若以外銷整個亞洲市場來看,統一根本不會遇到市場壟斷問題。然而,除了乳品市場,未來幾個月,統一也將陸續取得萊爾富三三%股權,兩者合併之後的通路數目,勢必夾殺目前市場的老二全家便利商店。雖然公平會表示,統一尚未真正取得光泉三分之一以上股權,現在一切言之過早,但是可以想見,通路獨占和壟斷的爭議勢必是統一未來入主萊爾富不得不面對的難題。

對上任剛滿半年的羅智先來說,由他主導拿到光泉三分之一的股權絕對是戰功一件:入主光泉後,統一就更能夠掌握乳品市場、穩固乳源,以往上演的價格大戰也不會再那麼血腥。更重要的是,統一當然不會只滿足現有的三分之一股權,事實上,親近汪圳泉的人認為,統一要拿下剩下的三分之二也不困難,因為大部分持有股權的人都不在公司,且各自有發展的事業,要拿他的股權並不難。

對此,萊爾富行銷經理彭傳彰認為股東們雖然不在公司,卻很團結,他說:「去年萊爾富破產事件消息一出來,股東們在兩個小時內全部集合在公司裡。」倒是汪林祥本人對把專業經理人引進光泉樂觀其成,更表示自己也不排除釋出股權給統一。

• 籌碼,今非昔比
 形象受損,回頭去找統一

一般認為羅智先用十億五千萬買三三%的光泉,是很便宜的價格。以九十二年營業額達一百三十七億元的萊爾富為例,統一用萊爾富資本額的三分之一、也就是六千六百萬就買到八十億的價值;勤業國際財務顧問執行副總鄒起新則認為,不看一般評價公司的方式,比如說P/S ratio(股價/營收比)和現金流量折價評價,光是光泉牧場的冷藏、配送設備,就是業界頂尖。

姑且不論會計和財務上的價格,去年萊爾富的破產事件之前,本土廠商還被汪圳泉擋在買賣的大門外,破產事件後,光泉形象大損,汪圳泉再回去找統一,不論聲勢或者手上的籌碼,已經今非昔比,能談的價格也已經完全不一樣了。

有趣的是,比起重視細部合約內容的外商,同是迪化街出身的汪圳泉和高清愿,做起生意來果然好溝通多了,從正式接觸到簽約,幾個月就搞定,符合汪圳泉希望速戰速決,以免節外生枝的原則。高清愿早年在迪化街賣布起家,而汪圳泉的父親汪水泉也是在迪化街從自製鮮乳起家、創立光泉。

統一對外宣布入主光泉之後,汪林祥表示他樂見其成,因為光泉內部糾紛對於叔姪雙方都是一種處罰。和雙方都有接觸的人認為,長久以來溝通不良累積的嫌隙,讓雙方到後來爭論的事,在旁人眼裡看來,都是枝微末節的瑣事。從去年六月,汪圳泉告萊爾富破產以來,叔姪之間提的訴訟就將近二十件。

統一入主光泉為延宕已久的叔姪糾紛畫下句點,而光泉的故事更讓大家看到,公司長期以來耗損龐大的資源、精力用在內鬥上,不但影響經營數字,更賠上企業形象,從一開始就注定兩敗俱傷。

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買與不買?0.01 秒決定
2004年3月 e天下雜誌
編譯/張漢宜

《日本7-Eleven消費心理學》作者國友隆一,最近推出新書。

對於決定顧客選擇進入你家店門的關鍵契機,他提出了三大心理戰術......。

愛嘗鮮的顧客,總是在尋找不一樣的店。企業在銷售產品或服務、甚至店面裝潢方面,是否能跟其他競爭者做出區隔?顧客在第一次的經驗中,就會在心裡做出評價。這個時候,企業該如何讓顧客在「第一次接觸」中,就對你心動呢?

日本作家國友隆一的新書《買與不買之間的0.01秒心理學》,就在探討這樣的議題。

擔任編輯、記者出身的國友隆一,對物流業、外食業有長期的觀察,經常被相關企業延聘為顧問,並在日本京都大學擔任行銷課程的講師。國友隆一在2003年1月推出的《日本7-Eleven消費心理學--你所不知的買物心理》,就是他長期研究觀察日本7-Eleven的心得,加上數度訪問日本7-Eleven會長鈴木敏文所得的精華。這本書詳細介紹了,這家通路業霸主掌握消費者心理學的成功關鍵。

把顧客「浦島太郎」化

在《買與不買之間的0.01秒心理學》這本新作中,國友隆一提到,假設在顧客面前有距離同樣是10公尺的A、B兩家店,賣的也是差不多的商品,但在顧客的心中,卻會覺得A店距離比較近,B店比較遠。這是怎麼回事?其中的原因就在於:店面的「魅力」讓顧客產生「感動」。

店面的「魅力」,不單指裝潢吸引人而已,還包括待客態度與整體服務的成效。

聽過「浦島太郎」這個日本民間故事嗎?漁夫浦島太郎救了一隻海龜,海龜為了報恩,把他接到海底龍宮一遊,海底新奇的生活讓他樂不思蜀;後來,龍宮公主送給他一個錦盒當贈別禮物,他回到岸上後,打開錦盒,瞬間變成老公公,原來他已在龍宮過了數十年。

經營店面的本事,就是要讓上門的顧客變成「浦島太郎」。當你的店面魅力讓顧客產生感動,使顧客在你的店裡流連忘返,正是創造業績的第一步。

4大招數,讓企業產生「存在感」

消費者逛街時,基本上就像海裡的潛水艇,伸出潛望鏡搜尋目標。要讓顧客的買物雷達感應到你,首先,你的店面必須有足夠強大的「存在感」。

所謂的存在感,關鍵不在商店面積大小。有的店面裝潢豪華、面積廣闊,卻不能引起顧客興趣;相反地,有的小店卻令人不得不注意到它的存在,並且想進去逛逛。

那麼,該怎麼做,才能厚植企業的「存在感」?國友隆一可以從以下幾個方面著手:

1.從顏色下手:以色彩心理學而言,紅、黃兩色給人存在感的指數最高,因此,在設計企業Logo、店面招牌時,不妨從這個方面來考量。例如:麥當勞、肯德基、7-Eleven便利超商、燦坤、震旦行、康是美......,就是以紅、黃為基調。不過,這只是一個建議,並不是非得這麼做不可;有些非紅、黃色系的企業,雖然無法在顏色上取勝,也能靠其他條件與特色,營造出強大的存在感。

2.整體設計概念要一致:所謂整體設計概念,包括商品、店面、行銷等等,都要有統一的設計概念。如此,不僅可呈現視覺上的一致性,也讓顧客一看就知道它們是出自同一企業的相關配套設計。

3.設計概念須符合顧客的需求:設計創意不能只是做來讓自己「爽」,而是必須符合顧客的需求。想想看,如果企業努力半天所做的企劃案,卻未契合顧客想要的,那就好像棒球賽時,投手奮力投球,打擊手卻老是揮棒落空。所以,做企劃案在揮灑創意之餘,還必須考量實際的達成效果,否則的話,只是白費時間與力氣。

4.跟競爭對手差異化:在商場競爭中,如果只是看到別人的概念執行成功,就一窩蜂跟著模仿、想撈一點邊際效益,那麼,你的企業「存在感」永遠都會很薄弱。台灣曾風靡一時的電子雞、葡式蛋塔,就是血淋淋的例子。即使是同質性的產品,也要跟競爭對手做出差異化,才能讓顧客注意到你。

星巴克咖啡創造存在感

國友隆一認為,星巴克(Starbucks)連鎖咖啡店,就是營造存在感相當成功的例子。星巴克雖然不是以紅、黃為基調,而是較冷調的綠色,但它的整體設計概念效果卻很強:

1.取自文學的高質感概念:「Starbucks」這個名字,來自美國作家梅爾•維爾(Melville Herman)所寫的世界名著《白鯨記》(Moby Dick)裡那艘船上大副的名字史塔巴克(Starbuck)。每當船一靠岸,這位大副便會循著咖啡香,去找尋歇腳的地方。星巴克咖啡創辦人霍華•舒茲(Howard Schultz)特別把史塔巴客的名字後面加個「s」,就是希望他的員工們也都像這位大副一樣熱愛咖啡。

2.整體設計概念一致:星巴克的Logo是以美人魚造型設計,有人說是棲息在萊茵河的人魚,有人說是海上以歌聲魅惑水手的女妖,有人說是以前船隻出航在船頭保佑平安的女神像......。雖然眾說紛紜,但都帶著海上神話的浪漫感覺,跟《白鯨記》的文學氣息相互輝映。

因此,在這樣質感頗佳的意象之下,搭配以氣氛取勝的店面設計,讓顧客樂於來此買一杯價格並不便宜的咖啡,坐下來閱讀、隨想、寫作、閒聊,彷彿棲身在都市的港灣裡休憩。

想知道同性質企業的存在感有何差異,你可以自己做以下的實驗:站在街頭,眼前有星巴克、丹堤、怡客、伊是......等多家連鎖咖啡店,或是7-Eleven、全家、OK、萊爾富......等便利商店。仔細考慮一下,如果距離相等,你會選擇到哪一家店消費?它們在你心中的「存在感」是否有所不同?是哪些因素造成其中的差異?然後,把國友隆一的說法拿來對照一下,就可以了解其中的趣味。

上述的作法,是讓企業把自己先準備好;接著,就看顧客本身的情形來決定了。

顧客當時的心理狀態如何?是已經想好要購買的東西、或只是隨便逛逛?再搭配上該企業在這名消費者心中的「存在感」有多重,都會影響到他在0.01秒之間的購物決定。

從感官掌握0.01秒契機

所以,企業可以做的,是從消費者的「感官誘惑」下手:

1.嗅覺:餐廳、麵包店、花店、美容用品店......等會散發引人食慾的氣味或怡人香氣的店面,會讓顧客在剎那間決定走進去看看。

2.視覺:落地窗設計的店面(或是把窗戶面積加大一點),比四面都是牆壁、只留門窗打開的店面,更能吸引顧客上門。

3.聽覺:到傳統市場或夜市裡看看,那些叫賣聲音比較宏亮熱情的攤位,往往也能匯集較旺的人氣。

由於味覺和觸覺都是顧客進入店裡之後才能進一步感受的部份;而嗅覺、視覺、聽覺,卻是人們無法抵擋、並且一下子就會接收的訊息,所以企業可以從這3種感官接收訊息的方式,多花一點心思。

要掌握顧客的買物心理,除了靠累積經驗之外,科技也是一個極有效率的好幫手。

藉助科技分析顧客行為

國友隆一《日本7-Eleven消費心理學--你所不知的買物心理》中就曾提到,7-Eleven很早就將經營重心放在顧客的心理層面上。其中,開發POS(Point of Sales,銷售時點)系統,是最關鍵、最厲害的一步棋。超商門市人員在收銀時,會根據顧客的外表判斷,同時鍵入顧客的性別、大約年齡等情報,為日本7-Eleven建立起全球僅次於美國太空總署(NASA)的資料庫。

從如此龐大的資料庫來解析,能夠讓7-Eleven精準解讀變化多端的消費者購物心理。

除了POS系統之外,客戶關係管理(CRM)也是可以善加利用的科技。CRM可管理員工、事業伙伴及客戶之間的業務、行銷及客戶服務關係。另外,它也可整合儲存在不同系統的各通路資訊,進一步了解並服務客戶,藉以提高滿意度,並減低顧客流失率。

根據《e天下》2003年舉辦的第二次台灣地區「中小企業e化大調查」,在「已經建置、以及未來一年即將建置的e化熱門應用」這一項目中,原本排名第五的客戶關係管理,大幅躍升到第二名,把視訊會議、企業資源規劃系統、專屬企業網站都分別擠下一名。由此可見,CRM在企業間的應用已愈來愈普及。

顧客購物的心理層次是:看到(或嗅到、聽到)→關心→產生慾望→思考→購買。在這個過程中,每一個步驟都會產生0.01秒之間的轉變;那一瞬間,就會決定顧客進不進你的店門、進去之後買不買你的商品。了解並掌握顧客「買與不買之間的0.01秒心理學」,將是企業的致勝關鍵。

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7-Eleven社會學—便利店中倒影的新台灣社會
《數位時代雙週》第64期
採訪•撰文= 詹偉雄

做生意的人,常常慨嘆消費者的習慣愈來愈多變,生意也愈來愈難作。如果你常有這樣的抱怨,那麼也許半夜到7-Eleven逛一逛,將會是件有幫助的事。

做生意的人,常常慨嘆消費者的習慣愈來愈多變,生意也愈來愈難作。如果你常有這樣的抱怨,那麼也許半夜到7-Eleven逛一逛,將會是件有幫助的事。
貨架有限的便利商店,有著嚴格要求最高週轉率的特性,因此店裡「商品的進與出」,往往就是「社會生活方式新生與死亡」的足跡。1989年,當PC home集團總發行人詹宏志還是「趨勢專家」之時,就曾在他的《城市人》的小書裡,提到運用在便利商店進行「事物進出檢查閱讀法」,以觀察社會變遷力量和紋理的門道。
《城市人》出版時,7-Eleven由統一公司獨立出來剛滿2年,距離第一家店頭開幕滿9年,總展店數不過300家,而且也還沒有引進精準分析消費行為的POS(Point of Sale,銷售時點情報系統)。14年後的今天,7-Eleven已經在全國擁有超過3000家店面,如果加計全家便利、萊爾富、福客多和OK便利店,全台灣就已經有6000家便利店。如果每家便利超商的商品組合,能在更激烈地效率競賽下,忠實呈現一個社區「前24小時」的生活風貌,那麼在任何一家店頭進行「事物進出檢查閱讀法」,不就是了解消費者動向的最佳視窗嗎?

當年的新鮮事如今成常態
和1989年來比較,眼前7-Eleven的店面可說是巨變多多,可想而知,那時沒有「易付卡」、沒有「遊戲卡」、沒有「代收服務」、沒有「御飯團」、沒有「ATM」;7-Eleven的最大特色是「微波爐」「影印機」和「思樂冰」,以及「24小時的服務樣態」。如果我們從社會變遷的角度來分析,那個時代是台灣第一次進入「準國際分工」的年代,彈性的接單、最適生產配置、機動出貨、Bloomberg雙螢幕國際金融行情機深入大型企業(原料、資金和外匯),「工作」第一次在台灣職業史上超脫了朝九晚五的規律。「效率」,意味著更多的單位生產時間、也意味每一單位生產時間裡更高的產出(半導體業晶圓廠的四班二輪上班制度,可為象徵),換句話說:「時間」成為個人經濟生活裡的「資本」,而「便利」(convenience),也開始成為個人經濟生活裡的「投資」,既然是投資而非成本,便利商店商品較高的售價,當然開始變得划算起來,因為「便利」所帶來的個人效用(utility)實在太高,高過它和一般雜貨店的價差,舉例來說,那種「用過即丟」的簡易男女內褲,即是這十年來的常青樹產品--有誰會在乎「扔」掉9條,就可新買一條BVD呢。
如今看來,當年的新鮮事如今都已成為常態(思樂冰則消失了),2003年的現在,我們隨便走入1家7-Eleven,有哪些值得注意的商品,隱隱然訴說著社會變動中的新風貌?

訴說2003年現代人的故事
常常掛在7-Eleven的收銀台兩邊,那一排「我的健康日記」小丸子,是一個不錯的觀察起點,它的每一個名字,都告訴你一個2003年現代人的故事,再直接不過--〈今天不上妝〉〈頭腦常當機〉〈好像吃太油〉〈體內欠環保〉〈最近太操勞〉〈對焦很吃力〉〈擔心又請假〉〈就快挺不住〉〈應酬太頻繁〉。這9種商品都跟工作有關,而且跟「自發性的投入」有關,它們既反應現代人工作愈來愈多(所以無暇控管飲食、應酬和外貌)、也反映這些超時的工作,多半出自自我的選擇,而非惡老闆的施壓,否則更多人應該投入工會抗爭,而不是如此尋求自我治療才是(或者是無力抗爭);它暗示了社會裡勞資關係的改變,許多員工因配股而成為命運共同體的股東、或因更深的「失去工作」恐懼而逆來順受。它也透露全球化競爭帶來的壓力滲透,遍及每一個工作者(包含新興投入勞動市場的女性)。
對現代人而言,不管是工作成就所帶來的報酬,或者失去工作的風險,都同步大增。連7-Eleven的代收服務--你都寧可看做是公用企業的「外包」服務,反映政府追求更高效能的作為。你可以這麼說,2003年的台灣是一個比1989「拚命好幾倍」的社會,抱怨更少了、而忍耐則更多了。

新消費力促成商品大洗牌
7-Eleven結帳櫃檯的後方貨架,常是週轉率最快、獲利率最好的商品擺放地,前陣子擺的多是酒類(譬如Suntory威士忌角瓶),但現在是什麼呢--各式各樣線上遊戲的點數卡。這個轉變代表什麼意義?你當然可以說是數位科技帶來了新需求,但似乎都不如「青少年消費力」的崛起,來得有社會學的說服力。
正如我們前面所說,原本便利商店的出現,是因為成人工作者的「9 to 5」工作時段碎裂所催生的,但是「青少年」新消費者的加入,卻引發了便利商店現階段成長的新動能;這群毛頭小伙子(或小女生)的破壞力還不僅於此,看看雜誌區的陳列書架上,至少有7本以上的新鮮線上遊戲雜誌,擠掉了原先設定給成年人看的讀物。原本,青少年僅是飲料(放學後)、熱食(上課前)的消費者,如今他、她們佔據了便利商店裡最顯赫的面積--眼看著,貨架上其他的商品也跟著起了變化,譬如以〈台中太陽餅〉〈嘉義方塊酥〉〈竹山冬筍餅〉〈宜蘭牛舌餅〉等組合而成的「台灣回味」點心系列,這類訴諸「鄉土旅行」「甜食口味」的小吃,多半還是瞄準著一次次畢業旅行累積的青春記憶吧,而它們擠掉了什麼呢?我的印象中有「手帕」--那通常是成年人才用的東西。年輕消費者的崛起,和「年輕人」身分的關係小,和她/他們的父母親關係反而比較大,是這樣一群「不一樣所得和價值觀」的父母,給了她/他們消費的資本。

掌握社會微型結構的胎動
辦公室的同事們,最近紛紛吃起了「御便當」和「國民便當」。這兩年的便當群能抓住一向外食慣了的上班族,7-Eleven確實在商品的鮮度配送和口味配菜上下了苦功。但我們要說的是:明星產品的誕生,通常是「供給」和「需求」面同時變動的結果;7-Eleven每天要賣掉10萬個便當,背後一定有可觀的社會微型結構的胎動,隱隱在作祟。從供給面看,「價格比外食便宜,品質比傳統便當高」,是它們受歡迎的因素,但連續三年的經濟低氣壓,以及這種冷空氣所帶來的對「儉約的豐盛感」之渴求,怕才是召喚消費者趨之若鶩的心理因素吧。面對台灣近20年來最嚴重的經濟衰退,各行各業都感受到消費緊縮的壓力,然而在大眾消費社會裡,誰願意忍受「窮酸」呢?德國社會學家貝克(Ulrich Beck)指出:我們眼前的社會,是一個由個人外在的「擁有物」(possession)決定身價的世界,因此花的錢可以少,但豐盛感決不能棄之,「竹山蕃薯飯」「奮起湖便當」「福隆便當」,將台灣30年前胼手胝足的故事化成菜色十足的「便當」,陳倉暗渡了「我將再起」的群體砥礪感,恐怕才是它們暢銷的主因吧。當然,今年中景氣一轉好,7-Eleven馬上就推出了一種名為「桃木燻雞」的新便當,這個由法國藍帶美食協會藍帶獎主廚蕭廣安調配的「法國味」菜色,可就對應著另一種不同的情緒了。

滿足撫慰社會的多重渴求
7-Eleven的服務是愈來愈多了,例如最近在店頭裡陸續新增加的「瘦身型ATM提款機」(比我們傳統在銀行用的,苗條很多),不只螢幕可以動態地跑廣告,你領完錢後,還會邀請你來玩一次「拉霸」--這種「邀請」,大概僅有不趕時間的夜客,才能心領神會。但是你可別輕忽,7-Eleven的夜客可是愈來愈多了,這些人不僅是「夜歸的工作者」,還包括「夜晚lonely的城市人」。「暗夜裡一點明亮的7-Eleven」,在許多當代的文藝作品裡,愈來愈被當作撫慰人心的象徵,譬如香港導演王家衛的電影《重慶森林》中,梁朝偉和金城武都是在深夜的便利店裡,撫平失戀的空虛,而那來打岔心事的店員,雖然唐突、但卻很溫暖;愛爾蘭搖滾團體U2的慢曲《Stay》,則是以7-Eleven為場景,勾勒城市人和城市人無發法溝通的困境。德國社會學家韋伯(Max Weber)早在20世紀初就預言,現代資本主義會因為持續專注、精進生產和分工的理性邏輯,從而將創造出一層層的體制,束縛了現代人另一面的價值和情感,他稱這些制度為人類的新「鐵籠」(iron cage);而高度集中、方便交易的城市,當然就是最光鮮亮麗的「鐵籠」。在這裡,人們為了「資本」高度競爭,甚至夫妻也為了彼此自身的成就,工具性地來定位兩性關係,而社會學家沒想到的,會有那麼一種夜晚的7-Eleven,創造一種來溫暖這些寂寞又匱乏的心靈,把鬆開的社會從新整合(solidarity)。相信每個人都有這種感覺,每次都是7-Eleven提醒了你「節慶」的到來,不管是中秋還是端午、過年,7-Eleven那豐盛地「百物齊鳴」的店面陳列、大剌剌地誇張海報,把你,和台灣的其他人、以及你們共同的過去,聯結在一起。
深度地來看7-Eleven,它透露了社會那麼多地渴求,你怎能說:我不了解消費大眾呢;除非你是一個付錢就走人的匆忙城市人--你只消費而不注視,難怪看不見所有動人心弦的事物。

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另一種專業,商業遊戲 通路零售大革命
中時電子報 2004.3.16
南方朔,作家、文化評論者、《新新聞周報》發行人

在人們不知不覺中,一次新的產業革命已開始出現。第一次產業革命指的是以製造為主的工業革命,它摧毀了千千萬萬的手工作坊。而第二次產業革命,則指商業上的通路及零售革命,跨國的大型連鎖商店,摧毀了無數自我僱傭的中小商家,被析離出來的人力,則成了低工資、低技術的零售工人。

因此,已有人預測,這一波新的通路及零售革命,它對世界的衝擊將有如惡夢,只會比工業革命大,不會比工業革命小。因為自我僱傭的中小型商家,乃是每個社會的中產階級骨幹,當它被摧毀,即意味著社會的階級結構將更趨兩極,下層階級不但工作機會更少,工作的品質與所得也將更差。

而有如惡夢般的這種情況,其實早已不可逆轉的發生了,並日趨強化之中。而也正是因為這種通路及零售的革命被人察覺並注意,從二○○三年下半年以迄於今,全球最大的通路及零售連鎖巨商「沃爾瑪」(Wal-Mart)遂新聞不斷,沃爾瑪已成了這一波產業革命的指標。

沃爾瑪乃是一九六二年創立於美國的通路零售連鎖商,而後持續擴張,並引進新的物流管理技術,到了目前它已成了全球最大的連鎖店,二○○三年全球業績二五六三億美元,在十個國家擁有將近五千家佔地廣袤的支店,單單在美國即有二六五○個通路。排名第二的是法國的「家樂福」(Carrefour)業績只有它的三分之一左右。由於不久前家樂福的最大股東哈雷(Paul-Louis Halley)墜機身亡,因而市場盛傳家樂福將被沃爾瑪購併。苟若這項傳言成真,則沃爾瑪的威勢必將更盛。

以沃爾瑪為首的流通零售革命,它最大的特點,乃是從前的商品零售價格,主要的決定者乃是製造商與獨立的批發商,它們造成了一種不完全的自由競爭局面,使得零售價格的變動幅度有限,縱使大型連鎖零售商店,也在這樣的惰性下相沿成習。但沃爾瑪自它創立起,即採薄利多銷的原則,將利潤來源設定在銷售數量上。而後隨著它的規模擴大,尋找貨源和進貨議價的能力更增,使得商品零售價格的決定權日益往通路這邊移動。除此之外,由於它陸續引進新科技的物流管理及會計方法,如「可攜式條碼閱讀機」、「零售連線」、「加速結帳系統」,以及「無線辨識系統」等,使得跨國擴張及管理更有效率,對降低成本、壓低價格也更為有利。而更重要的,乃是它從一九九○年代起快速國際化,更開拓出無數新的廉價貨源。例如,在一九九八年它自中國大陸採購的商品僅二十億美元,二○○一年增至一百億美元,二○○三年增至一百五十億美元,估計到了二○○五年將達二百五十億美元,美國每年自中國大陸的進口總額裡,有十分之一以上都落在它的名下。

消費者至上的新價值

因此,由沃爾瑪所帶動的通路零售革命,可以說在產業史上有著至為重大的意義:

其一、乃是它創造出了一個商品零售價格持續低廉,而且價格波動也極小的新時代。目前全球經濟由於生產力提高的速度始終大於勞動力的成長,加以工作在科技化之後日益被切割,甚至還相當程度的「去技術化」,因而使得中下階層的實質所得不增反減。這時候,像沃爾瑪這樣的通路零售商,遂恰逢其會的更能滿足大眾的需要。

其二、乃是在由生產到消費的這個產業鏈上,它以其全球市場為籌碼,創造出了一個「通路稱王」的新階段。許多重要的生產者已變成了它的加盟廠商,舉例而言,美國玩具大廠Mattel、日本電子大廠Atari,它們的主要利潤都仰賴沃爾瑪的下單。

其三、乃是由於物流和會計新管理科技的引進,不但使得跨國零售網的效率經營成為可能。更重要的,乃是物流管理也變得更準確和有彈性,資本主義體系以往那種由生產到消費過程中無法避免的浪費,以及存貨及倉儲等問題皆被大幅減輕。以前只存在於概念上的所謂「資本主義之合理性」,已成為可能。

其四、乃是由於它的全球擴張,那種美式的賣場文化也向全球蔓延。以日本為例,儘管其連鎖百貨及超市早已歷有年所,但零售價格的主導權始終掌握在生產廠商手中,價格因而無法降低。於是,沃爾瑪遂開始陸續取得經營艱困的日本第四大連鎖百貨「株式會社西友」的股權,並自二○○三年六月介入經營,對日本百貨業的生態造成極大衝擊。再以中國大陸為例,傳統零售市場皆髒亂,而且價格莫衷一是。新的美式賣場進入後,對經濟與文化也造成極大震撼。目前它在大陸有三十一店,僱用員工一萬五千人,深圳一家「山姆俱樂部」的會員制賣場,甚至創下沃爾瑪一家店單日銷售達一百七十萬美元的最高紀錄。

因此,以沃爾瑪為首所帶動出來的通路零售革命,在人類的經濟活動上,有著極為重大的意義。它使得資本主義由生產到消費的這個產業鏈更趨合理與有效率,所謂的「零庫存」概念也成為可能。而最重要的,乃是它創造出了「消費者至上」的新價值,讓人們無論價格、購物選擇與享受等各方面,都能得到更好的待遇。這乃是它廣泛受到消費者肯定的主因。

新的階級問題再起

不過,任何重大的改變都不是免除代價的。第一次產業革命造成了手工作坊的全面瓦解,它使得階級衝突被引爆,用了一百多年的時間,都還無法撫平。而今再一次的通路零售革命出現,新的階級問題再起,它主要顯露在兩方面:

(一)乃是廉價的大型賣場,取代了傳統自我僱傭各類中小型店鋪商家,而這些店鋪商家從前乃是中產階級的主力。店鋪商家的瓦解,使得中產階級被大幅削減。而它釋出的人力則成了大賣場裡低技術、低工資的零售業服務工人。就以沃爾瑪為例,它的員工平均每小時工資僅八點二三美元,全年每人平均工資為一萬三千八百六十美元,尚低於貧窮線的一萬四千六百三十美元。這等於「勞─資」的差距日益擴大。

(二)乃是這種通路零售革命,以全球運作為營業範圍,商品的來源國際化,始能讓零售商品保持低價,嘉惠消費大眾。但商品來源國際化,就等於在本地所採購的商品趨於減少,這當然使本地生產者及本地勞工備受挑戰,於是它就難免受到日增的「將工作機會出口到外國」的指控。以沃爾瑪為例,它二○○三年向中國大陸採購高達一五○億美元,占了美國自大陸進口的十分之一以上,估計到二○○五年,它向大陸採購的商品將更增至二五○億美元。通路零售的國際化,使得它在替消費者謀到利益的同時,也成了本國失業問題的罪魁禍首。這也就是說,對業者而言,它已造成了一種新的「生產者─消費者」。

在過去幾個月裡,由於美國的「失業型復甦」,經濟上的排外保護主義日盛,流通零售龍頭的沃爾瑪,在美國內部已受到日增的抨擊。不但國會議員米勒(George Miller)領銜發動抨擊,甚至工會、反全球化運動人士,也都加入圍剿行列。由於面對壓力,沃爾瑪已宣布,將對二○○四年美國大選兩陣營捐助政治獻金一百五十萬美元,成了美國政治獻金的最大戶。沃爾瑪認為,設若各方施壓要反對商品的全球採購,則流通零售業者只得被迫購買昂貴的美國產品,則對所得日益降低的下層中產階級,必將造成消費生活上致命的打擊。「生產者─消費者」的矛盾,在這個全球化的時代,已從流通零售業上被首次正式引爆,它的演變方向猶未可知。

工業革命後的新產業革命

因此,通路及零售的產業革命,它提高了通路商的地位,肯定了消費者至上的價值,改變了資本主義體制裡許多「角色」的權力位置,但它同時也等於闖進了許多禁區。它瓦解了傳統中產階級所賴以存在的中小店鋪商人階級,它使得所得結構更趨兩極對立。也挑起了進步國家以及開發中國家製造業勞工間的敵對性,它固然做出了許多正面貢獻,但它丟出來的難題一點也不比貢獻少。

這種通路零售革命,在發達國家已造成一堆問題,而它被引進後進國,問題可能更嚴重。這些國家由於過早引進大賣場,傳統的中小型商家店鋪沒有了生存基地,這意謂這些社會將過早的出現貧富二元對立,不可能出現龐大的自我僱傭的中產階級,這種社會的發展將會走向哪種模式呢?

沃爾瑪由於透過通路零售革命而改變了商業及消費行為,但它以「消費者第一」為名。大舉壓低銷售工人的工資,認為高工資與工會組織,最後都會轉嫁到消費者頭上。這實在是巧妙的詭辯,完全顛覆「勞─資」關係裡集體協約的傳統,這也是在過去這段期間,它的公司內部,各種集體工人爭議事件日增的原因。當然更別說,它的分店所到之處,傳統的中小型商店迎風而倒;大賣場車水馬龍,對一個社區造成了生活空間的衝擊,這也是它的公司在許多地方都遭遇到社區抗爭的原因。

這一波通路零售革命,乃是第一次工業革命後的新波段產業革命,通路零售商這個下游角色,反過來成了最具主導性的角色。它可以決定商品價格,可以決定需求,甚至還一定程度可以決定文化──某些具有文化意含的商品。當它不同意該文化意含,即可拒賣。它真的成了資本主義體系的新霸王。它對資本主義裡「生產─流通─消費」的流程,「勞─資」關係等皆重新洗牌了一次,使得原來的秩序為之大亂。我們對這場通路零售革命,可不能疏忽了!

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台灣人是天生的生意人
遠見雜誌電子報2004.03.18
採訪整理:高勝凱 攝影:黃菁慧 2004.3. 18/第213期

日本交流協會台北事務所副所長市川隆治:「台灣人是天生的生意人 」

日本是台灣最大進口國,台灣產業的發展一直與日本脈動息息相關。從過去的技術授權到合資模式,台日兩地企業合作方式日趨多元。如今台灣的技術提升速度明顯加快,台日企業在合作關係上可說已經站在對等的地位。

近年台日企業合作出現幾個變化。首先,合作項目以資訊產業為大宗。從晶圓製造、液晶顯示面板到記憶體製造,合作的投資案數量與金額皆與日俱增。第二,台日的緊密合作不單只看台灣市場,而是放眼大陸與東南亞等新市場,這勢必成為發展趨勢。

靈活應變令人印象深刻

台灣人是天生的生意人。我觀察台灣許多大企業橫跨異業,多角性發展讓日本印象深刻,像做家電的可以經營漢堡食品(如東元集團),辦銀行的可以跨足百貨業(如遠東集團),這在日本人眼中看來都是不可思議的事。相較之下,日本人喜歡技術,日本許多工匠一輩子就只鑽研一種石刻,這是日本人的特性。

我認為結合台灣人的生意頭腦,加上日本對技術的執著,兩股力量結合對於拓展新市場是十分理想的組合。尤其近年來大陸市場崛起,過去日本企業嘗試獨自進入大陸市場,但成功者有限。未來可行的策略是:結合日本的產品,加上台灣的行銷策略,如此進軍大陸成功機率將更大,例如龜甲萬與統一合作,龜甲萬提供醬油技術,統一負責通路與行銷,製造則放在上海,產品在大陸市場便大有斬獲。

放眼未來大陸市場,台日企業合作範圍除了現有的汽車、光學與通路等產業外,我認為如發電、建築工程與混凝土等基礎建設也是具發展潛力的合作領域,因為大陸經濟正在起飛,基礎建設需求將增加。

過去透過我們交流協會的牽引,將遠東集團與日本Jpower能源公司合作,在台灣投資發電廠計畫,未來雙方也計畫在大陸聯手投資,這樣的合作模式未來將越來越多。

佩服一口皮箱走四方

日本企業一直對台灣企業主能隻身在大陸內地,提個皮箱遊走四海做生意的本領感到好奇。我去過大陸西安、四川重慶幾趟,與當地廠商訪談後,我發覺台灣人在大陸做生意有幾點特色是日本人要學習之處:

第一,台灣人溝通無阻礙,日本人談生意透過翻譯無法表達真確;第二,台灣人談價錢韌性十足。例如採購一個100元的商品日本人出80元就感到滿意,但台灣人一定要砍到30元才罷休,這點日本人望塵莫及。此外,台灣與大陸官商之間建立的綿密人際網絡與複雜的相處之道,也是日本人無法競爭之處,日本商人永遠搞不清楚該給地方官員多少紅包才行,但台灣商人總是給在刀口上,恰到好處,這是一種藝術。

另一值得日本企業學習的是決策靈活性。日本商社的決策大多是從下而上,老闆與基層員工關係處於被動,反應不夠快;台灣企業的決策則是上行下效,老闆帶頭談生意,決策反應十分快速而執行力強。日本老闆到大陸不是談生意,而是去社交,對大陸的印象大多是貴州茅台酒,但台灣老闆則一天排滿生意行程,是一流的業務員。

但台灣企業資源有限,獨自進軍大陸風險不小。大陸已加入WTO,未來經貿活動會更開放。因此台灣必須及早尋求國際策略伙伴合作以降低投資風險,對日本企業而言也是如此。單打獨鬥的時代已經過去,台日聯手才有勝算,相信日商歷經經濟起伏後,已深刻體認到這點的重要性。

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停止「網路行銷」(下)有刺激沒反應
數位之牆2004.03.16

網路消費者的疲勞程度與一般消費者沒兩樣。

刺激,反應。刺激,反應。刺激,反應......如果你知道筆者正在描述的是過去「傳統的網路行銷」模式,你應該不會感覺到驚訝。以往在做網路行銷的人,確實是這樣子在對待消費者的。

讓筆者描述一下那個在「刺激-反應」過程當中,逐漸失去耐心而感到倦怠的消費者行為。這個歷程從網路被當作媒體與行銷管道以來至少已經五年。然而,這樣的做法已經不符合現在對網路行銷的需求。

1998年,台灣在同一年當中先後出現了五個商業化的大型入口網站,以及其他小型但彼此串聯成廣告網路的中型內容網站。網路廣告的概念正式以商業化方式運作,業務員都能拿出網站版位價格表。

一開始刊登在入口網站上面的Banner廣告,點選率都能達到10% 以上亦即平均一百個人看到那個頁面,會有十個人去點那個廣告。如果廣告做得好一點的(文案聳動,贈品超值等等),效果可達20% 以上。

但是這個數字很快在不到一年的時間內陡降到剩下2%,再過一年後落到約略在1%左右。理由很簡單,因為剛開始網路廣告很新鮮(不是指廣告內容新鮮,而是指大部分消費者不知道有網路廣告這種東西)。

1999年開始,免費電子報的威力開始受到注意。因為經營者發現,夾在電子報裡面的廣告,點選率比網站Banner廣告還要高,約略可達到 10% 點選率,而且還是主動送給消費者,促銷動能更強。

但是不到一年的時間,這個數字也降下來了,理由相同。此時經營者發現,必須引入資料庫行銷的方法,針對電子報訂戶屬性(例如年齡,性別,收入等)發送不同的廣告,以提高點選率。

這樣的作法產生了後期所謂的eDM 。因為入口網站的會員人數龐大,可以經由交叉切割資料庫的方式來篩選出目標用戶,精準的投遞廣告訊息。這樣可以有效拉高點選率,但是卻再也無法回到10% 的水準。

時序進入2003年,一場SARS突然間升高了上網的人數,以及促成大家網上購物的習慣,同時間也讓更多的人發現,原來可以上網做個小生意。但壞消息是,隨著生意人變多,垃圾信的問題嚴重到無以附加。

筆者有個電子郵件帳號已經使用七年,不管是買機票,買手機,買書,買電影票,通通都用這個帳號登錄。電子商務網站的經營者也每週/每月發電子報來跟我問候,碰到特價時還特別來信通知。

這些信件隨著我買的東西越來越多,已經是如雪片般飛來,每個商務網站的經營者都利用這個方式刺激我回頭購物。更嚴重的是,這個郵件帳號因為長期使用,所以幾乎什麼垃圾信都會收到。

筆者現在天天要做的例行公事,就是刪除五百多封的「無力處理信件」。裡面包含垃圾信,商務網站的促銷廣告,入口網站的會員報,因為很忙根本沒時間看,但不訂閱又覺得對不起自己的電子報等等。

於是,消費者開始有刺激沒反應了,這些信件很多根本就是連看都不看的「全選-刪除」。我們不能說這樣子的現象不對,但其實網際網路所宣稱的各式神奇行銷方法,效力跟傳統行銷沒兩樣。

傳統的直效行銷(取得目標客戶的名單,然後以書面的方式郵寄廣告信到你家信箱),用戶收到廣告郵件之後的回應比率大約是2%左右。相信所謂的eDM,客戶的一般回應率也不會超過2% 。

筆者對網路行銷沒有輕蔑的意思,而是因為近來電子商務第三波興起,很多第一次投入的人不明究裡,輕易的對過去五年來網際網路所累積下來的慣用作法不加思索的跟隨,卻沒發現時代已經不同了。

這些慣用作法筆者稱為「對傳統網際網路的迷信」。很多人第一次建電子商務網站,馬上就開出下列規格:網站要有電子報,社群,購物車,要能刷卡。卻沒想過這些真的有需要嗎?效果符合你的期待嗎?

或者問一個根本的問題,你需要一個網站才能做電子商務嗎?

依靠「刺激-反應」所建立起來的廣告效果或者銷售能力,終究會跌到一個低落的水準。事實上,網路行銷已經到了必須要擺脫這種短線作法而進入品牌操作階段,但是意識到這件事情的人似乎不太多。

網路過去一直被當作媒體,因此關於各種網路廣告及內容收費的論述相當豐富,搜尋引擎上找可以找到一堆。可是談電子商務的時候卻甚少人能把網路同時身為「通路」(大陸稱為渠道)的特性談清楚。

如同前期所述,不談通路佈局的行銷,是殘缺不全的行銷。不過這也不能怪以前的人怎麼不談,因為以往的電子商務都是點狀經營,還無形成完整的產業價值鏈,所以談網路的通路特性恐怕也很難著力。

讓筆者打個比方。如果你想在實體世界中做點生意,你可以選擇在鬧區開店,可以選擇擺地攤,可以選擇在百貨公司設立專櫃,或者你不想自己直接接觸消費者,你可以把貨物供應給其他人幫你賣。

這些傳統的銷售模式有很多你熟悉的名稱:直營店,加盟店,經銷商,代理商,路邊攤,百貨公司專櫃,專賣店等等。這些銷售方式你都可以運用,端看你認為怎麼賣最妥當。

現在的網際網路,如同實體世界,也出現上述的通路型態。舉例來說,PC Home 購物頻道可稱為大賣場。所有商品均經由PC Home 人員尋找供應商,之後上架銷售。要賣什麼?由PC Home 的人員決定。

如果你決定要透過這種通路銷售,你只能選擇扮演供應商的角色。等著消費者在網站上下單之後,PC Home 會把單子轉給你,你再出貨。當然,PC Home 有權決定要不要賣你的東西,但你不需要自己的網站。

類似Yahoo!KIMO拍賣或者是eBay拍賣,基本上你可以上去擺擺地攤,做做小生意。你沒看見實體世界的路邊攤,經過的路人跟老闆談價錢可正談得熱鬧呢,網路拍賣就很有這種市集的感覺。

而跟拍賣有點類似的是開店,這種經營方式有點像招商式的賣場。經營者蓋了一棟大樓,裡面很多空間出租給店家,店家可以在店面中販賣商品。經營者必須做好招商以及賣場行銷的活動以增加來客人數。

你可以選擇開設專賣店,店裡頭只賣你自己的商品。在網路上就等於經營自己的獨立網站。開設專賣店通常有幾種原因:想經營累積自己的品牌,想直接掌握客戶(前述幾種方式客戶都掌握在人家手裡)。

開設專賣店通常成本都是最高的,在品牌建立之後,長期而言你可以擁有較高的價值(銷售利潤),以及忠實客戶群。想像一下,如果你在eBay上面擺攤子,你認為客戶是你的,還是eBay的?

專賣店當然也有很多種型態,例如我們可以看到很多知名的服飾品牌,除了有自己的專賣店以外,以會到百貨公司裡面去設立專櫃。因此你當然可以有自己的網站,也可以到入口網站去開分店。

為了避免經營專賣店所必須付出的較高額成本,會有很多策略產生。例如經營者會以自營的專賣店為重心,這是品牌導向的經營。有些經營者以銷售為重心,比較重視在大賣場內設櫃。你必須看你的經營狀況適時的調整兩者的銷售比重。

此外還有降低開店成本的終極方法,即實體通路常見的連鎖店加盟店。網路上也能搞加盟店?確實如此,國內就有家名不見經傳的網路商城採用加盟體系經營,還曾創下台灣電子商務網站最大流量紀錄。

你是不是很驚訝整個網際網路的商務型態已經與實體世界如此接近?這是因為經過這麼多年的發展,網路的商務型態已經非常的齊全,因此你能想到的通路型態,幾乎都有人在經營。

回歸到最終的問題,你在網路上要進行網路行銷,你的通路成本該如何考量?你想不想擁有自有品牌?還是想當個供貨商讓別人幫你賣比較輕鬆?這些通路成本的估算,都是你在行銷上的考量點。

選擇怎樣的通路成本最低,距離消費者最近,最能擴大銷售量,銷售的過程自己最能全程掌握,這些點,跟你在實體世界經營生意並無不同。網路行銷沒那麼偉大,就「只是行銷」而已。

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如何幫網路商品寫個好文案
《數位時代雙週》2004/03/15第78期/撰稿=李政青

每個人都知道,網路拍賣正在釋放超級的致富能量;每個人都知道,「文案放電」是網路拍賣「銷路發騷」的無敵武器;但是你可知道,一份足以讓銷路發騷的文案,怎麼寫才會大大放電?

網路連結了世界,也將無限多樣的商品與買家連結在一起。在五光十色、眾聲喧嘩的網路世界中,該怎樣描述商品、照片又該怎麼拍、如何擺才能打動買家的心?這可傷透了成千上萬網路賣家的腦筋。

曾在廣告公司待了七年,而後在NASDAQ崩盤前一週轉戰電子商務的PChome Online電子商務部副總經理林文欽,對此可有豐富的經驗。

• 不同的商品屬性,就有不同的文案調性

從他進公司第一次主推的數位相機館,到之後3C賣場的定位,乃至於將PChome Online打造成擁有26種以上產品分類的全方位購物網站,林文欽將網路商品順利賣出去的秘訣,就在於將實體世界的行銷觀念融入網路中。

「一個好的商品描述人員要有行銷的訓練,」林文欽開宗明義的點出。因此,許多網頁文案上的基本問題,諸如標題、產品敘述要怎麼寫、照片要怎麼拍、放幾張等等,只要稍微有一點行銷概念,問題自然迎刃而解。「這些問題要看產品的屬性,產品愈理性、價格愈高,產品的敘述可以長一點,甚至將一些專門性的背景資料放進來都沒關係。」而愈冷門的商品也需要愈專業性的敘述。林文欽曾經上網買了一個骨董鐵皮娃娃,「像這種東西,甚至連出廠年份、哪家公司出產都要寫出來比較好。」

至於愈偏感性、便宜的商品,消費者愈容易衝動購物,因此,文案上便可著重於感性訴求。PChome Online最近推出了一款春天專用的泡湯產品,一點進網頁,在圖片裡占最大面積的可非這項產品,而是冒著煙、灑著花瓣的溫泉。產品只占了溫泉的一個小角落。整個網頁呈現出泡湯的舒適感,充分誘發購物情緒。

• 把自己當成流行教主向Fans傳教

有了基本的行銷概念,接下來,林文欽鼓勵文案撰寫者可再多一點自我要求,「把消費者當成你的Fans」,「就拿球賽來說好了,同樣一場球賽,有些人就只聽A主播講評,有些人喜歡聽B的。」要擁有這種讓消費者對你的文案心悅誠服的功力,林文欽認為這得靠文案人員的自我充實,「你要對商品非常了解,經常閱讀專業雜誌,了解最新流行才可以。」擁有這種功力所撰寫出來的文案,將不僅僅只是介紹商品,而是可以把自己對這個產品的獨家觀點呈現在文案中,「也就是要達到文筆生動,旁徵博引,見其文如臨現場的功力,」林文欽補充。

• 把自己當編劇,緊緊操控消費者的情緒

除了把自己當成流行教主向Fans傳教,林文欽覺得最厲害的文案,就是「把自己當成編劇」,從產品上市前就策畫一齣齣的劇碼,從頭到尾緊緊引導消費者的情緒。像在產品真正上市前,文案可以先在網頁上貼預告--「產品快來了,大家可以開始預購」,這個目的在於吸引消費者注意;等到產品真正上市,立刻打出「慶祝銷售第一名」的優惠活動,繼續打動另一群還在觀望的人;到了銷售尾聲時,還可以推出「限量20個,再不買就沒了」的策略,把心動卻還沒行動的人吸引過來。

「最高境界就在於操控網友心智,叫他買就乖乖買,」林文欽指出。「尤其是限量活動,最好讓有些動作慢的消費者真的買不到,這樣下次他再看到限量,一定會趕緊搶購。」至於有些賣家可能擁有100件商品卻宣稱只剩20件,或者明明一個禮拜就結束的活動卻拖了兩三個禮拜,林文欽認為這點無可厚非,「但是萬一被消費者發現的話,就會減低對你的信賴感,」他提醒道。

網路商品的價格往往是暢銷與否的主因,但林文欽相信,一個好的文案絕對可抵擋價格競爭,催眠消費者。因此,還在為網路商品賣不出去而煩惱嗎?快把自己的文案改一改吧!

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專訪雅虎創辦人楊致遠 學會只有聚焦才能存活
商業周刊電子報2004.03.21
採訪/孫秀惠,鄭呈皇 整理/鄭呈皇

未來十年,楊致遠將致力改善產品,把網際網路變得更重要。以往想做什麼就做什麼的方式已過去,他開始懂得尋找市場焦點,再針對最大機會出手。

「我老了很多,頭也禿了,好像已經過了三、四十年!」這是雅虎創辦人楊致遠睽違近四年,踏上故鄉土地的開場白。這位十年前網路夢的精神圖騰,在歷經網路泡沫化、雅虎股價暴跌,組織高層大換血後,成為董事會裡僅存的創始元老。

這次旋風式訪台的二十六小時內,楊致遠握了不下百雙手、許多人排隊要他簽名,鎂光燈從沒停過。但他在接受《商業周刊》專訪時坦承,自己根本不想變成「名人」。現在的楊致遠,還是有個網路夢,不同的是過去那個可以天馬行空的小夥子已經消失。楊致遠似乎開始被企業力量馴化。談到雅虎未來十年,楊致遠說一定要實際,想做什麼就做的時代「已經結束」。以下是專訪摘要:

• 談自己 學會長期投資的等待

《商業周刊》問(以下簡稱問)︰感覺你好像有一些感慨,剛剛在記者會上提到兩次自己老了,真的有這樣的心情嗎?

楊致遠答(以下簡稱答)︰是啊。今年是猴年(編按:楊致遠屬猴),我也不是二十四了。老也不是說老,應該是說有經驗了,我當然是希望自己一直腦筋是年輕,點子一直是年輕的,但身體老了則是沒辦法的事。

問︰的確是喔!十年前,你是一個大家羨慕的網路新星,到現在阿……

答︰變成大家不羨慕的大公司(笑)。

問︰你覺得這十年,你自己還有什麼改變?

答︰變老啊(笑)。我十年以前比較沒有耐性,現在大概有一點經驗了,老了一點,因為現在相信這個產業的長遠,所以比較有耐心。以前是比較有創業者的心情,總覺得許多事情不趕快做的話,別人就先做,現在我則是要學習長期的投資。

• 談泰瑞 做事聚焦,發揮市場效應

問︰我們觀察雅虎這三年有一個很強勢的執行長,Terry Semel(泰瑞.賽梅爾)。而這兩年感覺你比較沉潛,可以說是雅虎的配角,我們這個觀察對嗎?

答︰我想Terry把公司transition(轉換)得很好。而我和他是夥伴的關係。但跟華爾街與財務市場上,他做得比較多。我的工作是聚焦在把產品改善、怎樣加上價值。比較沒有那麼external(外向),我比較不面對媒體。其實我最喜歡的是怎樣把網際網路變成更重要,這是我喜歡做的事。

問︰像雅虎或網路這個事業,要走得長遠,究竟核心的驅動力是什麼?

答︰現在這個事業最主要的是要如何有穩定的規模,其實是很無聊的(boring)。講的都是服務,講如何軟體如何能從今天一百萬,四百萬到兩千萬的事業。或者page view(瀏覽率)怎樣從十億到一百億。

這對消費者都是看不見的。他們沒有察覺出我們一直在改變。就好像比喻飛機一樣,在飛行的時候,我們要把引擎改掉。必須繼續改善,怎樣把今天的solution(方案)變到將來的方案。其實這是很累、很難的問題。使用者的預期心理一直增加,今天他滿足,明天就不一樣了。

問︰自從Terry上任後,他做了很多組織改變,與過去雅虎的創新的文化,這會有些衝突,你怎麼看?

答︰我覺得公司是一定要去改的,要去改變。例如不能再說要做什麼就去做什麼。做的東西要有focus(焦點),做的東西在市場上要能發揮的,我想這是Terry帶給我們最重要的改變。

我們從完全是想做什麼就做什麼,到針對最大的機會才下手。因為我們的資源是有限的,怎樣去投資(很重要)。這市場也許是剛開始前幾年允許我們做很多不同的東西。但這兩三年,這市場絕對是不聚焦就沒辦法survive(存活)!

• 談機會 資訊與溝通需求不會改變

問︰一個產業裡,公司剛開始可以很wild(開放),之後會被馴化。你會不會擔心如果再過十年,雅虎更成熟的時候,如果內部沒有一個機制可以讓更狂野的創意出現,會失去更大的突破?

答︰我想不管是我和或Terry都一樣,雅虎都會有新的突破,我們今天所談的business model(商業模式)或產品或觀眾,就是絕對會改變的,我不知道會變成什麼,但是我向你保證,五年以後絕對會改變。

問︰五年是你們想的期限?

答︰沒有。我隨便講三年、五年或十年都可以。我們最大的興奮是這個改變。如果不改變的話,就一點都不exciting(興奮)了。現在觀眾花在網路的時間只有一%、二%、三%,如何把它變成一○%、二○%、三○%,這就是我們的機會,但也是我們的挑戰。光是做這一點,我們每天大概至少有十個大的問題要去想。

問︰網路做為一個通路可以說潛力很大,但你剛剛提到的一些改變,感覺就是沒有超出大家的想像,你談到搜尋、寬頻或電子商務,有沒有更大的想像計畫嗎?

答︰唉,其實這些就是很大的問題了。我們如果能把這些東西做好,就很不錯了。
當然我們常常看到新的東西,但是要想問題是能不能回應,能不能有機會繼續,而不是光做好一個設計,然後做不了其他事。

問︰所以未來十年,包括搜尋、電子商務或者現在看到的服務,會呈現什麼樣的改變?

答︰我想我不能給你很清楚的印象。在我的想法,不管怎樣,人都需要找information(資訊)。今天是搜尋,明天可能是不同的東西。不管如何,人都需要communicate(溝通)。今天可以講話、發信,明天可以打語音或者簡訊,這是一種溝通,十年後絕對還會存有commerce(意見、感情的交流)。只是用不同的形式出現。

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重新命名,企業再出發
2004.03.23 EMBA電子報

隨著產業或公司的快速變動,品牌有時也面臨修改的挑戰。這時要不要改、怎麼改、用多久時間改等,都攸關公司的命運。

在最近一期的企業策略期刊(Journal of Business Stra-tegy),企管顧問凱卡地(Jack G. Kaikati)指出,

• 品牌重新命名要注意四個陷阱

1.小心處理品牌情結。
例如,過去英國威揚海外,許多英國公司在產品冠上「英國」(British)字眼,如英國航空、英國電信等,如今英國國力大減,許多公司悄悄去掉英國兩字,以增加全球化形象。但後來發現,有些顧客認為「英國」兩字隱含負責、冷靜等特質,而偏好「英國XX」產品。

2.不要盲目跟從更名風潮。
有些跨國公司認為,各地區使用不同的品牌容易造成混淆,也浪費管銷成本,因此將地區性品牌整合在一個全球性品牌之下。但要注意各地區的品牌忠誠度,否則不是銷量大減,就是不了了之。

3.不一定要因合併案更名。
合併案發生後,兩家公司常同時更名,一同掛名,但這不一定是好方法,因為聯合品牌會過長、拗口、不好記。可行的方法是,保留較知名、正面的品牌。

4.更名切勿過度依賴名人。
有些公司找名人為其產品代言,並以名人的名字為產品取新的名字,若雙方後來撕破臉,品牌生命就會難以為繼。

• 確定要更名時,可以選擇下列六種策略

1.漸進/漸出策略。
有些公司的更名策略採漸進方式進行,例如迪士尼為宣傳其巴黎主題公園,剛開始將之取名為「Euro Disney」,後來改為「Euro Disneyland」,再改為「Euro Disneyland Paris」,最後定名為「Disneyland Paris」,以階段性更名來讓消費者熟悉其新產品。

2.結合式品牌(Combined Branding)。
適用於總公司品牌響亮,有助子公司推廣產品,例如信用卡公司National BankAmericard,原有二十二個品牌,後來全都整合為Visa。如今Visa是全球最大的付款網路,發行十億張信用卡,在一百三十個國家使用。

3.直接透明的提示策略。
想改變品牌名稱的公司,藉由密集的宣傳、店內展示、產品包裝等方式,來告訴消費者品牌要變更了。

4.讓舊品牌驟然消失。
當公司想要徹底斷絕與舊品牌的關係,可迅速讓舊品牌消失,但須先想好如何面對外界質疑,以便讓新品牌順利接手。

5.以被購併者為更名主體。
若被購併的公司形象好、知名度較高,適合成為更名後的主體。例如,法國電信購併了英國無線電話業者Orange,不但Orange品牌繼續存在,法國電信還讓旗下行動電話業務都以Orange命名。

6.重回舊品牌。
有些公司改變品牌後,發現新品牌反而不如舊品牌有利,考量得失後,決定一百八十度轉向,重新使用舊品牌。

在思考更名時,不要忘了請專業人士評估更名的影響,例如新品牌有無專利問題、可否經由網址搜尋、好不好發音、有沒有不祥涵義等問題,如此才能減低更名的風險。

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企業家要做大公民
天下雜誌294 2004/3/1
文/何琦瑜•陳名君

當「企業購併國家」的指控四起,也有愈來愈多企業擔起「大國民」責任,要讓資本主義大發慈悲。
經歷醜聞、弊案、不景氣和全球化競爭的衝擊,愈來愈多跨國企業大幅投入公益。「企業社會責任」已經自成一種產業,「企業公益」也成為管理新顯學。
台灣也未置身於國際趨勢之外。許多企業投資教育、藝文、社福、醫療與環境,為回饋社會盡心力。
但,台灣企業回饋的方法有效嗎?公益對於企業的競爭優勢,又有什麼決定性的影響?該怎麼走,才能讓國家、社會、企業與個人,都在企業公益之下,共贏、共利、共享成效?

貧富差距愈拉愈大的兩極化社會,所造成的動盪,將逐漸威脅無所不用其極的資本主義走入死胡同。

二○○一年十二月,阿根廷發生的暴動,就是不平等的情況惡化,造成社會資本崩潰的最佳明證。目前的阿根廷每天有兩千人的生活跌到貧窮線以下。

貧富差距愈拉愈大的兩極化趨勢並非只發生於第三世界國家,西方先進國家的貧富懸殊也逐漸擴大。美國雖然是全球平均個人所得最高的國家,但過去二十年,九七%的所得增加全落在前二○%的家庭,有錢人愈賺愈多。在美國,最富有的十分之一人口,與最貧窮的十分之一人口所得差距之大,使得美國最後十分之一人口比起其他工業化國家更為貧窮。

愈來愈有錢的富有企業家,與政治人物的利益也愈來愈緊密結合。《當企業購併國家》一書作者諾瑞娜赫茲指出,政治人物原本應該重視公眾利益的實踐,但在這個企業悄然奪權的世界裡,政治人物卻常常默不吭聲。

檯面上的政商關係愈演愈烈。為了招商,各國政府紛紛為富人與企業減稅,劫貧濟富。用以服務公眾利益的稅收萎縮,政治人物沒有能力、也沒有資源改善國民環境。

但也有愈來愈多有良知的企業家,開始擔當起「大國民」的責任,要讓資本主義大發慈悲。

《日經週刊》用「慈悲的資本主義」形容愈來愈受重視的企業社會責任,指的是企業不能只為股東的利益著想,也要為員工、社區、國家、全球的利益著想。

愈來愈多企業攬下社會責任(CSR: corperate social responsibility)。有的跨國企業開始關懷過去他們不太關心的企業分部所在地的國家。如在奈及利亞,殼牌石油公司在一九九九年斥資五千兩百萬美元贊助一項計劃,蓋學校、醫院、造橋鋪路、供應水電給當地政府。奈國有四分之三的收入來自殼牌石油公司,但這些錢大多進了腐敗政府官員的海外銀行戶頭,幾乎沒留下一丁點來建設國家。

有良心的大國民企業家終於體認到,「事實很簡單,長治久安的社會環境才能確保企業的永續經營,」英國石油公司董事長布郎尼爵士說。

企業家逐漸了解,短期來看,企業可以只顧自己的利益或股東的利益,忽視社會整體福祉,但是社會如果全盤瓦解,企業還是得付出代價。

台灣的企業也不能置身於這國際趨勢之外。

「企業社會責任勢必是企業在全球化趨勢下,能夠獲得認同的一張通行證,」富邦金控共同執行長蔡明忠從財務的角度歸結。為了要得到全球投資人的認同,CSR就成為企業經營必要的元素。「如果你完全沒有社會責任的覺醒,就不會得到該有的評價,」蔡明忠說。

「資本主義的慈悲」已經成為全球企業都需要重視的議題。經歷醜聞、弊案、不景氣和全球化競爭的衝擊下,「企業公益」(corporate philanthropy)不再只是企業「美化門面」的裝飾品,而是企業管理的新顯學。

「企業社會責任」已經自成一種產業:企業中有專門負責CSR的全職員工、企業外有專業的顧問,外加相關主題的網站、電子報……。

學院也開始不只教企業如何賺錢,而教企業如何花錢。哈佛商學院現在有一門「策略性慈善」課程;享譽國際的策略大師哈佛大學教授麥可波特,甚至把社會公益也納入增進企業總體競爭力的一環。

幾乎所有大型企業的年度財報,都有CSR的目標願景和達成狀況。大學畢業生開始詢問CSR做為職業生涯的可能性。英國金融時報指數、美國道瓊指數,都開始著手規劃企業的「CSR指數」……。

世界銀行今年初發表一份研究報告,調查一百家平均營業額約一五五億美元的跨國公司,結果發現,企業社會責任,對跨國企業經營的影響愈來愈大。過去五年,這些跨國企業在CSR的投資日益增加,不論是人員、預算,或是高階管理階層的時間投入。

例如,微軟董事長比爾蓋茲個人投入了二四○億美元的財產,成立全美最大的基金會。投入大量經費為美國低收入社區建置圖書館的資訊系統、贊助全球各地對抗愛滋病疫苗的研究計劃。

面對愈來愈覺醒的消費者行動主義,企業家更要學習如何「公益化」。有愈來愈多的消費者開始基於保護環境、保護弱勢團體的理由,拒絕採購任何不道德的基因改造產品,或是聯合抗議銷售訊息不透明、沒有良心的商家。

英國甚至有幾家頂尖的退休基金經理公司發表聲明,表示投資任何一家企業之前,會將社會及道德問題考慮在內。像保誠基金管理公司發言人就曾說,「我們認為重視環保的企業營運較佳,而且願意進行長期投資。」台灣作家韓良露也曾表明她從來不買欠缺道德企業的股票,譬如她就堅決拒絕投資任何發行現金卡、誘惑年輕人過度消費的銀行股票。

• 台灣還在牙牙學社會責任

「貪婪退場;企業美德,或說是具備美德的形象,才是流行,」今年一月,《經濟學人》如是斷言。

對於企業的社會責任,台灣企業還在牙牙學語的階段。

根據《天下》雜誌對營業額百億以上企業的公益調查顯示,多數企業的公益作為,還是以捐獎助學金為主。許多企業的公益項目,也普遍停留在「活動」層次。

國外企業型基金會常針對「結構性」的議題,投注長期的關注,如洛克斐勒基金會早期研發「奇蹟米」、成功解救亞洲飢荒,或是許多企業或企業家個人贊助疫苗的研發等。「台灣企業公益和非營利組織的發展,大概落後美國五十年,」長期關注第三部門發展的群我倫理基金會執行長鄧佩瑜分析。

不過仍有資源豐富的外商或大型企業,帶入新觀念、新作為,為台灣企業公益的升級加一把勁。

花旗銀行和聯合勸募合作十年,成功開展企業資源導入非營利組織的先鋒。

三年來,台灣微軟在偏遠地區,建立了二十五座「學習e樂園」,不僅提供軟硬體,他們也組織志工社團,到山區教孩子電腦。微軟總經理邱麗孟強調,他們不只是蓋硬體,做完了事,而是在事前就評估所在地是否有教會、大學、熱心社團可以繼續維繫電腦教室的運作,確保他們的投入在當地發揮實際的效用。

台灣本土企業也有超越外商的「公益標竿」。

7-Eleven統一超商,二十幾年前就開始和公益團體合作「把愛找回來」,充分利用企業資源,為「經過認證」的非營利組織募款。四年前,7-Eleven成立好鄰居基金會,每年固定提撥稅後淨利的千分之五,做為營運基金。把公益焦點鎖定社區發展。

基金會成立一年後,他們刻意把基金會名稱中「統一超商」的名號拿掉,「我們把公益獨立出來,希望能發揮的空間更大,可以做的事更多,而不是讓企業績效更好,」7-Eleven總經理徐重仁說。

更少有的是,徐重仁要求基金會找專業的董事長和董事會,他們邀請長期熱心公益的聯廣董事長賴東明,擔任基金會董事長。

「公益活動要像事業一樣,要精耕、要永續……,我們做的不是什麼偉大的公益,而是在生活中一點一滴的來經營。不是今天辦什麼點燈儀式,然後要大家捐款,那影響力是不大的,」徐重仁強調。

• 慷他人之慨,還是利人利己

企業公益顯然是目前解決全球資本主義產生「社會後遺症」的最佳方案。但問題是,在競爭日趨激烈的環境,經營者必須省下每一分成本,保住股東逐季攀高的利潤要求,有人質疑,企業把金錢和精力投資於與獲利沒有直接相關的「社會議題」,這種「慷他人之慨」,是「道德」的嗎?

一九七○年代,諾貝爾獎得主、經濟學家傅利曼曾提出經典的答案,「企業是股東的工具,企業最重要的社會責任,就是幫股東賺錢。」,至於慈善、公益捐贈,應該賺錢給股東,讓股東去當「聖誕老公公」。

傅利曼的說法,已顯然過時。但至今仍反映了許多台灣上市公司對「公益投入」的看法。《天下雜誌》所做「企業公益調查」中,許多台灣上市公司負責人就對企業公益捐贈的金額被公開,有所顧忌。

資誠會計師事務所負責稅務規劃的會計師高文宏更明白指出,凡是費用上升,盈餘就下降,每股盈餘直接影響到股價,「本益比二十倍的公司,你費用多列一元,股價就可能下降二十倍。」多數上市公司不願意投入太多公益支出,因為捐贈雖然可能有抵稅效果,但抵稅效應不如股價效應,在現有的資本市場是不利於投資股東的訊息。

但歐美各國對企業公益的投入,早已有了更「進階」的做法和討論。只要「給」對方法、企業公益對企業而言不只是「付出」,而是「得到」,是「長期、有遠見的自利行為」。

• 企業得到什麼?

●信任
在一連串謊言、弊案、醜聞爆發後,企業最需要重建,卻也最難得的資產,便是信任。而企業願意無私地貢獻於公共領域,是建立信任最快的方式。

九一一攻擊後,每五個美國人當中,就有四人認為他們的雇主最重要的是關心社會需求。二○○一年的一項調查當中,有四分之三的受訪者表示,他們在選擇工作的時候,該公司是否投入公益是重要考量,重要性至少佔了四八%。

在台灣,群我倫理基金會在二○○一年發表的「社會信任度調查」也顯示,超過一半的民眾認為,經常從事社會公益活動的企業,比較值得信任。

●創新的來源
事實上,無私心地多與外界接觸,反而常可激發創意。《哈佛企管評論》指出,許多領導企業發現,企業從事的「社會部門」,竟然是培養創新和創意的溫床。

例如,IBM從一九九四年就開始的「重新創造教育專案」,提供免費的技術支援和金錢贊助,讓公立學校發展他們所需要的軟體和應用。許多後來創新應用就是從這個專案中衍生,例如利用聲音辨識系統教孩子閱讀、以及連結家長和老師的數位系統,讓家長可以在家中或社區中心看到小孩在學校的狀況等等。

「這不是慈善,而是研發,是策略性的事業投資,」《哈佛企管評論》指出,傳統的企業慈善作為無法達到這個效應,是因為傳統企業的志願服務活動,只搔到問題的表面,公司只是把錢丟出去,然後走掉。但接受者需要的不只是錢,而是一種持續、可複製、結構化的改變。

●貼近客戶和市場
有些公司把公益當成接近顧客的方式。

「企業成功的關鍵,就是知道人家的需要,如果不知道別人的需要,企業產品或服務一定有問題,」曾任微軟副總裁,退休後擔任台灣世界展望會會長的杜明翰觀察,透過公益的投入,企業和員工才能真正了解「社會的需求」,從而發展更貼近的產品或服務。

杜明翰舉例,統一星巴克和世界展望會合作,在南投、花蓮等地的山區裡,建造育樂教室。星巴克的主管帶著員工一起,每兩個禮拜輪流到中心裡陪當地的原住民孩子讀書、做功課。

「當我看見星巴克的員工,他們陪孩子讀書的過程,他才能更接觸到什麼是『需要』、什麼是『同理心』。真正偉大的客戶關係,核心就是同理心,所以這種經驗是難得的,」杜明翰說。

到部落伴讀了三次的星巴克行銷主管經理仲崇經笑稱,每次去山裡,都覺得山很美,孩子們就像天使,而他們是陪天使讀書的書僮。

「我們不只是去對當地有幫助,而是去那個地方領受,領受一個熱情且充實的心,這不只是成本效益的問題,而是一種企業的志業,會愈做愈開心……,讓我們在其他事上做得更好,」仲崇經說。

●找到平衡
愈來愈多企業贊助藝術文化。在《天下》調查中,企業公益的偏好領域,藝術文化僅次於教育,排名第二。

例如台積電贊助修復台北之家、籌辦孩童的美育之旅、心築(新竹)藝術季等,以藝文為台積基金會的核心項目之一。談起原因,基金會董事長、也是台積電副總執行長的曾繁城說得簡單,「我不知道有沒有什麼大道理,但科技搞太久,是需要人文的。」

台積電基金會的創會董事長、退休後自行經營台北故事館的陳國慈更進一步解釋,「企業與民間資源對文化的贊助,是一種投資,而不是贊助。它可以平衡企業的枯燥與無趣,也可以讓企業的人有一種逃避發洩的出口,來支持文化藝術。這種需求的相互結合,是一種雙倍的效益。」

例如台新銀行基金會去年第一次舉辦「台新藝術獎」,他們就把過去每季獎勵頂尖業務員和優秀員工的經費,用來舉辦量身訂做的「藝文饗宴」。他們帶主管們去優劇場在山上的排練場,體驗沒有冷氣、簡樸的修行生活;他們也請得獎或入圍的藝術團體,演出並講解給台新銀行的優秀員工聽。這些頂尖業務員也可以帶他們的頂級客戶,一起分享畫展、劇場、或是音樂會。

• 公益與行銷的界限

《Business Week》最近針對標準普爾五百大企業和企業家個人的公益支出調查並排行。調查發現,企業公益已經整合入企業的文化,甚至企業策略中。有些企業甚至把對當地社區的慈善捐獻,當成營運的成本。當許多企業試圖用公益「洗刷」形象時,《Business Week》擔心,公益和「購買好形象」之間的界限,會日益模糊。

九○年代之後,結合公益的行銷早已成為最熱門的行銷趨勢。在《天下》的調查中,「提升企業本身形象和利益」,也是企業投入公益的最主要目的之一。

「公益」和「行銷」,為什麼要分家呢?

波特指出,根本問題是,如果企業捐了七千萬,卻花了一億的廣告費去告知社會大眾,這類「公益行銷」的方法,真的能改善公司形象嗎?還是徒然落人口實,讓批評者對公司動機更加懷疑?

「公益行銷,是行銷,而不是公益,」波特歸結,即使是最成功的公益行銷,也很難對外辯解不是為公司利益。

相對於國外跨國企業的公益作為,台灣企業投入公益的方法和規模,還處於「萌芽期」。有些企業,花在宣傳的費用,遠大於慈善的給付。公益投入的格局和專業度,相形見絀。

根據《天下》的調查,營業額百億以上企業最高的公益支出,不到兩億台幣。「台灣變有錢的人,還算少,只能稱是『富人第一代』,企業賺錢的規模,也還不大,捐助不是企業主要的關心,」勤業眾信總裁魏永篤說。

但也有愈來愈多台灣企業開始把公益「專業化」。他們不只是散財,也動員志工、貢獻專業和技術,發揮更積極的力量。《天下》調查中,近五成的企業有鼓勵員工參與志工服務的制度,其中,以「提供資源協助成立服務性社團」居多。

例如做通訊及醫療儀器的安捷倫,一九九九年剛從惠普獨立出來時,為了延續員工珍惜的「惠普價值」,台灣安捷倫慶祝獨立的方式,就是成立「志工團」。公司才二九○人,就有七十人登記加入。每月提供每人四小時的志工公假,志工們利用安捷倫的儀器,到教育資源少的地方教孩子們「科學遊戲」。

台積電去年第一次成立志工團,籌辦之初,基金會祕書長郭珊珊很擔心,怕這些經常加班的工程師們沒有時間或意願。沒想到「召募說明會」現場反應熱烈,號召了兩百多名志工,參與台中科博館台積電贊助的半導體館的導覽和維護,當志工還要排隊等。

台積電「志工一號」策略行銷處處長王碩仁,自稱是「中間選民型」,不希望只是捐錢,或是只談愛心。他希望自己能貢獻專業,提供更有建設性的資源。

企業拿出「核心能力」做公益,對公益團體是更大的協助。

光寶基金會用企業擅長的「管理」系統,訓練出八百位志工媽媽,輔導需要幫助的中小學生。有系統的運作和學習,使得認輔媽媽成為解決青少年問題的助力。

台中永豐棧麗緻酒店和伊甸基金會合作,提供五星級飯店的烘培技術,教身心障礙者做糕點,後來成立連鎖的「迦南美食」,給身心障礙朋友職業重建的關鍵資源。

智邦科技也深入因九二一地震受災的茶農,去實際幫助他們做茶葉行銷的升級,包括包裝的設計。

擅長和企業合作的伊甸基金會,還開發出許多具創意的合作模式。包括「購買服務」:例如友立資訊和伊甸購買一年八十萬按摩券,每天下午會有經過訓練的視障按摩師到廠服務,友立還提供內部電腦預約系統,讓大家預訂。

除了傳統的現金、物資捐助外,美國西岸的新科技富豪們,甚至發展出「公益創投」的模式,他們投資創新的公益性非營利組織,並且運用自己的管理專業協助NPO的運作、和非營利機構主持人一起擬定工作計劃、決定應該提供的協助。包括行銷、財務等商業技能、電腦科技技能,以及實務工作的運作管理等。

或許當台灣企業逐漸贏得世界級的競爭之際,公益作為,也應當有更世界級的期許。如何搭上慈悲的資本主義列車,台灣的企業除了要學如何做公益之外,真正地關心社區、國家,真正做到君子生財,取之有道,才是慈悲的資本主義的精髓吧。

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波特:企業公益的競爭優勢
天下雜誌294期 2004/3/1
摘要整理/何琦瑜

從九○年中期開始談「綠色競爭力」之後,策略大師麥可.波特,似乎開始把「競爭」的焦點,轉移到「共生」與「合作」。

二○○二年底,當大企業弊案連連,CEO為了個人的短期私利,不擇手段時,波特和他的伙伴Mark R Kramer在《哈佛管理評論》發表「企業公益的競爭優勢」,把過去分析競爭力的架構,用以幫助企業制定「公益策略」。波特把社會公益也納入增進企業總體競爭力的一環,而非「行有餘力,則以學文」的邊陲活動。企圖在社會利益和經濟利益間,尋找雙贏共好的「有效區間」。

文章中指出,美國企業的公益投入,二○○二年大幅下滑,減少了一四.五%。原因是企業面臨了兩難的困局:社會大眾批評者對「企業社會責任」的要求,愈來愈高,而投資者也對短期獲利極大化,給予毫無同情的壓力。公司捐助愈多,批評者期待愈多。總裁們發現,要能平衡慈善的支出和獲利的底線,是困難的。

愈來愈多企業把公益當成公關、廣告、行銷形象的工具。像煙草公司Philip Morris,捐出了七千五百萬的慈善捐款,卻花了一億的廣告費去告知大眾這件事。波特認為,這類方法恐怕無法改善公司形象,只是徒然落人口實,讓批評者對公司的動機更加懷疑。

波特強調,「公益行銷,是行銷,而非公益。」真正的「策略性公益」,應該能加強企業競爭力,同時又能增進社會福祉。公司應該鎖定方向,把對公益的投入,去改善他們的競爭環境。使用企業獨特的專長和資產,讓社會和經濟部門同時受益。

也因此,企業必須重新思考,應該把公益的焦點集中在何處,以及如何進行。

波特使用他著名的「鑽石結構」,從影響企業競爭優勢的四個構面,做為企業開始制定公益策略的架構。

波特認為,在一個愈來愈開放、以知識為基礎的競爭環境裡,企業並不能獨立存在。企業之所以能競爭,大量倚賴他們營運所在的環境。例如當地勞工的教育程度,影響企業潛在競爭力。環境的保育,不僅嘉惠社會,也直接對公司有益。因為降低污染和廢棄物,可以導致更有效的使用資源,有助於生產一些消費者認為有價值的產品。

競爭環境中,群聚(cluster)效應的產生,影響力很大。

公益投資如果能匯聚產業聚落的力量,會非常可觀。公益是改善競爭環境成本效益最高的方式。例如,把錢給大學,是加強當地技術人力條件,最不昂貴的方式。因為公益不牽涉個人利益,使企業可藉此援引其他資源,如NPO、政府。

公司間也很容易形成伙伴關係。有助於政府、NPO、企業間,形成不獨惠某家公司的聚落。

• 如何影響四大因素?

●生產因素
夢工廠(DreamWork SKG)在洛杉磯創造了一套給低收入家庭的學生的訓練學程,幫助他們學習能進入娛樂產業工作所需的技術。公司的六個部門和當地的社區大學、高中、社會教育部門,一起合作設計課程大綱,其中包含課堂講授,以及實習和師徒經驗。

對社會來說,改善了教育體系,也給低收入家庭學生工作的機會。對經濟的效益,則是培養更多相關的人才。雖然很少人能進入夢工廠工作,但是它增強了整個產業聚落的能力。

●需求條件
公益能改善和影響本地市場的大小和品質。思科網路學院,幫助所有潛在客戶得到更好的網管工程師,自然可以增加思科本身潛在的使用者。使用者也會有能力和興趣嘗試更先進的解決方案。

●企業策略
美國國際企業治理社群(International Corp Governance Network),是由主要的法人投資機構組成的非營利組織。目的在促進公司治理的標準,和更透明化的揭露。他們鼓吹一套全球通用的會計標準,和股東投票程序。間接幫助了發展中國家在財務管理的現代化與治理的透明化。

●相關支援產業
美國運通,大量倚賴旅遊產生的信用支出和旅行社收入的公司,企業營運非常倚重產業上下游的健全。一九八六年開始,美國運通就在高中成立「旅遊學院」,不是為它自己信用卡業務訓練人才,而是訓練學生未來有能力進入所有相關旅遊產業,包括旅行社、航空公司、和旅館等地服務。他們提供包括教師訓練、課程大綱的支援、暑期進修的機會。有超過三千個學校、十二萬的學生登記。這個學程的畢業學生,八○%繼續念大學,二五%在大學畢業後,進入旅遊產業工作。

要制定「策略性公益」,波特建議,應該從CEO開始,帶著相關部門,經歷五個步驟:

一、檢視企業在每個營運所在地的競爭環境,找出可改善的構面。

二、檢視目前的公益投入落在哪個範圍:

●源自於企業善盡社會公民義務的社區服務
●建立商譽、改善企業公共關係
●策略性捐助

大部份企業捐助資源都放在前兩個項,有時候前兩者也的確不可避免。但企業應該調整比重,把策略性公益放為優先。

三、檢視自有的資源和專長,選擇最有效改善競爭環境,增進社會福祉的項目。

四、尋找可能的合作伙伴:可能是產業聚落內其他的公司、上下游伙伴。如果是為形象發起的公益行銷活動,通常冠上自己的名號,自然排擠其他公司伙伴加入的意願。

五、持續、嚴格地檢視成果:唯有持續地檢視成果,才能真正改善環境、創造價值。

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